Sponsored by Oracle: IT-Manager unter Druck

CIO trifft CFO

CFOs und CIOs haben es nicht leicht miteinander. Der Dauerkonflikt verschärft sich in schwierigen Zeiten sogar, wie sich bei der Konferenz „CFO/CIO Straight Talk" in New York zeigte. Auf Dauer kommen die Unternehmen wohl nicht darum herum, Verantwortlichkeiten neu zu definieren. Kurzfristig wären aber schon ein Tick mehr Kreativität und Berechenbarkeit eine Hilfe.

von Werner Kurzlechner, am 27. November 2009

Manchmal braucht es nur eine zündende Idee – und das scheinbar Unmögliche gelingt. Wie bei der Non-Profit-Organisation Educational Testing Service (ETS), die weltweit die Fremdsprachenkentnisse von Studienbewerbern testet. In Indien hatten die Bewerber Schwierigkeiten zu verstehen, wie die Registrierung gelingt. Seit ein verfilmter Dialog auf YouTube die Prozedur erklärt, klicken die jungen Leute lieber das Video an, statt anzurufen. Ohne große Investitionen, sanken die Call Center-Ausgaben bei ETS um ein Fünftel. Die brillante Idee kam aus der IT-Abteilung, der Finanzchef Frank Gatti frohlockt. Auf einer Anfang November ", berichtete kürzlich Gatti von der kreativen Glanzleistung seiner IT-LeutKonferenz auf dem „CFO/CIO Straight Talk in New York. So etwas wünsche sich ein CFO.

Doch selten klappt die Zusammenarbeit zwischen CFOs und CIOs so gut. Es knirscht offenbar lauter im Gebälk als gewöhnlich. Angesichts gekürzter Budgets und finanzieller Schieflagen klaffen die Ansprüche weit auseinander: CFOs, wollen Risiken vermeiden und CIOs, nach wie vor ehrgeizige Projekte anstoßen. Auf der Konferenz in der US-Metropole entlud sich der angestaute Frust.

„2000 Prozent ROI – das glaubt kein Mensch"

Die CFOs ließen ihrem Unmut über die Kollegen aus der IT freien Lauf. Immer wieder kämen diese mit kapitalintensiven Programmen an, die letztlich auf Treu und Glauben gegründet seien. An belastbaren Metriken fehle es allzu oft, die präsentierten Zahlen gingen nicht auf, und dennoch wollten die CIOs mit ihren Projekten loslegen. Auch wenn die CIOs mittlerweile begriffen haben, dass ihre CFOs über den Return-on-Investment (ROI) Bescheid wissen wollen, läuft in der Praxis immer noch vieles schief.

„Hört auf zu behaupten, dass eine bestimmte Maßnahme einen ROI von 2000 Prozent bringt – das glaubt euch kein Mensch", wetterte ein CFO in Richtung IT. Ein häufiges Problem seien immer noch unerfüllte Zeit- und Budgetpläne. Aber selbst wenn diese eingehalten werden, hake es manchmal. Dann stelle sich heraus, dass die IT-Abteilung eine als unwesentlich erachtete Funktionalität weggelassen habe, so Gatti auf der Konferenz. Für die Business-Seite sei aber gerade diese Funktionalität geschäftskritisch.

Dokumentation statt Interpretation

Das brüchige Verhältnis braucht offensichtlich Kitt. Einen Ratschlag hat Joseph Franzese, CFO der Bank of Ireland, parat. Er zitiert den Schriftsteller E. M. Forster: „Wie kann ich wissen, was ich denke, bevor ich sehe, was ich sage?" Will heißen: Sämtliche Absprachen und Sichtweisen der IT und der Finanzabteilung sollten präzise dokumentiert und nichts der Interpretation, also dem Zufall überlassen werden (auch die Analysten der Burton Group vermissen die Transparenz bei den IT-Kosten).

Stephen Bozzo, CIO des Internethändlers 1-800-Flowers.com, nimmt seine Zunft dabei selbstkritisch in die Pflicht. Für viele CFOs sei die IT immer noch eine unverständliche Geheimwissenschaft. Die CIOs müssten deshalb Schritte unternehmen, ihre Arbeit zu entmystifizieren. „Wir müssen dafür Verantwortung übernehmen", so Bozzo. Und dazu gehöre eben, sich für die Business-Seite verständlich auszudrücken, und plausibel darzulegen, wie viele neue Kunden ein Projekt werben könne und was das an Gewinnsteigerung bedeute.