Rechnungswesen

Controlling bei Bayer MaterialScience

Rechnungswesen: Controlling bei Bayer MaterialScience
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Das Finanzcontrolling von Bayer MaterialScience wurde zum "best in class" gewählt. CFO Axel Steiger-Bagel gewährt Einblicke und nennt Meilensteine.

23. Aug 2012

Die Kunststoffindustrie ist seit jeher eine Wachstumsbranche. Seit Beginn des 21. Jahrhunderts sieht sie sich jedoch im Zuge wachsender Globalisierung völlig neuen Marktgegebenheiten ausgesetzt. Neben der zunehmenden Volatilität der Rohstoffpreise sieht sich Bayer MaterialScience (BMS) neuen Wettbewerbern aus dem Mittleren und Fernen Osten gegenüber.

Diese größtenteils staatlich geförderten Unternehmen stiegen innerhalb kurzer Zeit mit hohen Kapazitäten, günstigem Zugang zu Rohstoffen und äußerst geringen Kosten für Selling, General and Administrative Expenses (SGA) zu globalen Wettbewerbern in der chemischen Industrie auf. Um sich nachhaltig in diesen neuen Strukturen behaupten zu können, galt es, den Teilkonzern und seine Funktionen neu aufzustellen - so auch das Finanzcontrolling.

Neuorganisation des Finanzcontrollings

Als Servicefunktion arbeitete das Finanzcontrolling den operativen Bereichen unterstützend zu. Neben Fragestellungen zu den Anforderungen seitens der Geschäftsbereiche galt es unter anderem, die organisatorische Aufstellung der Funktion zu optimieren. Während eine dezentrale Organisation Ineffizienzen durch fehlende Standardisierung und Doppelarbeit aufwies, barg die Umorganisation in eine rein zentrale Einheit die Gefahr der Distanzierung zu den Geschäftsbereichen und damit den Kunden.

Die Entscheidung fiel für eine Hybridlösung, welche die Vorteile beider Organisationsformen miteinander vereinen sollte. Es entstand die sogenannte CL²-Organisation (center-led /co-located), in der Prozesse an zentraler Stelle definiert und getrieben wurden, deren Umsetzung jedoch von Partnern in den Geschäftsbereichen (daher co-located) sichergestellt wurde. Über Vereinbarung der Service Levels wurde die Transparenz der Leistung gegenüber den Geschäftsbereichen sichergestellt und so die Befriedigung von Kundenbedürfnissen gewährleistet.

Auf dem Weg zur Nummer eins

Neben organisatorischen Maßnahmen galt es auch, die im Finanzcontrolling von BMS vorhandenen Prozesse und Datenverarbeitungsysteme zu überprüfen. Im Folgenden werden drei Meilensteine umrissen, die unser Finanzcontrolling von Grundauf verändern sollten.

1. Kernprozess Planung

Ziel war es, den Planungsprozess dem veränderten Marktumfeld anzupassen und effizienter zu gestalten. Den bis dato langwierigen Prozess galt es daher zu vereinfachen, die Flexibilität zu erhöhen und den Ressourcen- und Zeiteinsatz zu reduzieren. Dies führte zu radikalen und erfolgreichen Veränderungen: Während im Jahr 2008 noch 3.000 Kostenstellen und 1.000 Kostenarten geplant wurden, reduzierte sich bereits ein Jahr später die Planung auf 400 Kostenstellenknoten und 18 Kostenartengruppen. Darüber hinaus wurde im neuen Prozess auf die Planung der Sekundärkosten vollständig verzichtet.

Die Granularität der Planung – zentral und auf Länderebene – führte im ursprünglichen Prozess zu einem signifikanten Fehlbetrag in der Ergebnisrechnung gegenüber den ursprünglich geplanten Kosten. Mit dem neuen Ansatz ließ sich dieses Delta gänzlich schließen, was auch auf die Umstellung der Planung von einer Vielzahl von lokalen ERP-Systemen hin zu einem Planungs-Tool zurückzuführen ist, dem ein Data Warehouse zugrunde liegt. In der Konsequenz verkürzten sich die notwendigen Planungszyklen von vier auf zwei Monate, und der gesamte, ursprünglich sechs Monate währende Prozess benötigt heute nur noch drei Monate.

Die wohl größte Vereinfachung war aber die Umstellung auf eine effektbasierte Planung. Anders als bei üblichen bottom up-Ansätzen bedient sich diese der Ist-Zahlen des laufenden Geschäftsjahres, die auf das Gesamtjahr hochgerechnet werden, und ergänzt sie um angenommene Effekte aus dem operativen Geschäft, die über einem definierten Schwellenwert liegen. Die Grundparameter, wie zum Beispiel die Inflations- und Währungsraten, Energiekosten oder lokale Gehaltsanpassung, werden dagegen zentral geplant. Auf diese Weise verringert sich die Anzahl der Mitarbeiter, die zuvor am Planungsprozess beteiligt waren, um den Faktor zehn.

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