Treasury, Credit Management

"Das war schon immer so!"

Wie organisiert die Webasto AG Finanzen und Controlling? CFOworld sprach mit CFO Dr. Matthias Rapp über dezidiertes Treasury, die Abgrenzung zum Credit Management und zunehmende Volatilität.

von Sascha Alexander, am 3. Januar 2012

CFOworld: Warum setzen heute mehr Unternehmen auf Treasury-Management und den Aufbau dezidierter Treasury-Organisationen?

Dr. Matthias Rapp: Das Treasury hat wie die Steuerabteilung in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen, weil es ein wesentlicher Hebel ist, mit dem Unternehmen nicht nur ihre Finanzprozesse zum Beispiel via Cash Pooling optimieren, sondern auch aufseiten der G+V kurzfristig im Zinsaufwand positive Effekte erzielen können. Zudem machen gestiegene Anforderungen an die Transparenz sowohl im Bereich Compliance wie auch in der Liquiditätsplanung den Auf- beziehungsweise Ausbau einer Treasury-Organisation notwendig.

CFOworld: Wo sehen Sie die Unterschiede zum früheren Liquiditätsmanagement?

Rapp: Wir müssen uns heute mehr Gedanken über konkurrierende Zahlungsströme machen. Es gilt, internationale Zahlungsströme zu sichern (Währung-Exposures). Die Globalisierung vieler Unternehmen hat es mit sich gebracht, dass zunehmend in Ländern Cash-Bestände gehalten werden, welche aufgrund von Beschränkungen im Zahlungstransfer nur eingeschränkt vefügbar sind. Darüber hinaus sind Zinsdifferenzen bei der Finanzierung, also die Refinanzierungsproblematik, einzubeziehen und das wechselnde Zahlungsverhalten der Kunden zu erfassen. Und nicht zuletzt verlangen immer mehr Kunden im Projektgeschäft eine Vorfinanzierung, wofür wir entsprechende Instrumente benötigen.

Dr. Matthias Rapp (Quelle: Webasto)

CFOworld: Aufgabenbezogen lässt sich die Treasury-Organisation in Front-, Middle- und Backoffice untergliedern sowie zentral oder dezentral organisieren. Wie finden Unternehmen die richtige Struktur?

Rapp: In kleineren Unternehmen ist eine solche Funktionstrennung aufgrund der geringen Kapazitäten schwierig darstellbar. Auch hier sollte, gegebenenfalls auch abteilungsübergreifend, darauf geachtet werden, dass Front- und Backoffice auf unterschiedliche Schultern verteilt werden. In solch kleineren Organisationen genügt aber meist die Benennung von ein bis zwei Verantwortlichen, die weltweit die Treasury-Richtlinien und -Mechanismen vorgeben. Größere Organisationen hingegen können heutzutage ohne eine zentralisierte Treasury ihre Zahlungsströme und Finanzrisiken nicht mehr angemessen kontrollieren. Dies geht einher mit dem Aufbau einer entsprechenden zentralen Organisation mit dezidierter interner Funktionstrennung, Kontrollmechanismen und Spezialisierung.