Hillert Onnen, BLG

Der Lotse

Seit 38 Dienstjahren hält Hillert Onnen, Vorstandsmitglied der BLG LOGISTICS GROUP und Kurator des Internationalen Controller-Vereins (ICV), das Unternehmen auf Kurs. Dabei orientiert er sich an festen Koordinaten: eine klare Wachstumsstrategie und den direkten Draht zu Kunden und Gesellschaftern.

von Sascha Alexander, am 12. Oktober 2009

CFOworld: Wie sieht Ihr Aufgabenspektrum aus?

Onnen: Ich bin alles andere als ein Zahlenknecht, sondern musste während meiner Laufbahn bei der BLG immer organisatorisch, strategisch und strukturell denken und handeln. So erfolgte beispielsweise im Jahre 1997 die Konzernumbildung unter meiner Federführung. Heute bin ich als Vorstandstandsmitglied und Chief Financial Officer für Finanzen, Beteiligungsmanagement, Controlling, Einkauf, IT, Rechnungswesen, Recht und Versicherungen zuständig. Natürlich kümmere ich mich um die Cashoptimierung des Unternehmens, doch oft dominieren organisatorische und strategische Aufgaben meine tägliche Arbeit, um die BLG auf Wachstumskurs zu halten.

CFOworld: Sie sind also auch Leiter der IT?

Onnen: Ich bin gleichzeitig auch der CIO. Die Informationsversorgung und die Controllingprozesse sind bei uns so eng miteinander verknüpft, dass die Aufgaben eines Chief Information Officer (CIO) immer schon im Finanz- und Controllingbereich lagen, wenn auch nicht unbedingt bei derselben Person. Bei mir waren es die langjährigen Kenntnisse und Erfahrungen in der Organisation und IT, die mir diese Position einbrachten.

CFOworld: Was kann ein stark exportabhängiges Logistikunternehmen wie die BLG in einer Wirtschaftskrise überhaupt machen?

Onnen: Wir sind natürlich stark von der Wirtschaftskrise betroffen, da wir insbesondere in den Häfen vom Welthandel abhängig sind. Nach einem Rekordjahr 2008 schreiben wir im Jahr 2009 jedoch noch schwarze Zahlen. Allerdings heißt das zurzeit, dass wir ein Projekt „BLG 2010“ angeschoben haben, das marktorientiert aufgestellt ist, sich jedoch auch sehr stark ergebnisorientiert die Kosten und Abläufe des Unternehmens ansieht. Hierbei geht es um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Es wäre jedoch zu kurz gesprungen, wenn wir zu stark auf die Kostenseite schauen. Daher setzen wir unsere Wachstumsstrategie fort und werden neue Angebote entwickeln und Marktanteile erobern, was jedoch nur mit wettbewerbsfähigen Preisen und optimierten Kostenstrukturen gelingt. Daher beinhaltet das Projekt „BLG 2010“ auch die Straffung der Konzernorganisation, in dem wir die Verwaltungs- und Servicefunktionen reorganisieren. Hier sehe ich eine Einsparquote von zehn bis 15 Prozent. Gleichzeitig verhandeln wir mit den Betriebsräten und den Gewerkschaften über die Anpassung von Betriebsvereinbarungen und Tarifen, um wettbewerbsfähige Kosten realisieren zu können.

CFOworld: Wie steht es um die Kreditbeschaffung und Liquidität? Spüren Sie etwas von der viel zitierten Kreditklemme?

Onnen: Wir sind bislang gut versorgt. Wir mussten einige Kapitalkennziffern ändern, aber nicht mehr. Damit das so bleibt, müssen wir aber ab 2011 wieder kräftig bei den Gewinnen zulegen, um unsere Kapitalgebern zufrieden zu stellen.

CFOworld: Haben Sie den Eindruck, dass sich die Kapitalgeber mehr für die strategische Ausrichtung des Unternehmens interessieren als für die reinen Finanzkennzahlen?

Onnen: Ersterer Aspekt ist sehr wichtig und wird bei der BLG offen mit den Geldgebern kommuniziert. Ich führe mindestens einmal im Jahr ein offenes Gespräch mit allen Banken und dabei erläutere ich unsere Mittelfristplanung und strategischen Vorhaben.

CFOworld: Welche Rolle spielen Innovationen in Ihrer Strategie gegen die Krise?

Onnen: Ein Beispiel ist das neue Geschäftsfeld Windenergie und Offshore-Windparks. In einem ersten Projekt übernehmen wir die komplexe Logistik inklusive der Montage an Land.

CFOworld: Wie eng sind bei Ihnen die strategische Planung und das Controlling verknüpft?

Onnen: Sie mischen sich im Alltag, zumal wir nicht groß genug, um uns eigene Planungsstäbe für die Strategiefindung zu leisten. Vom Vorstand ausgehend definieren wir Ziele und eine Wachstumsstrategie für die drei Geschäftsfelder CONTAINER, AUTOMOBILE und CONTRACT der BLG. Das funktioniert bislang gut: In den letzten zehn Jahren stieg die Mitarbeiterzahl von 2.500 auf momentan 15.000. Zudem müssen wir beispielsweise beim Ausbau der Häfen langfristig planen, da die Genehmigungsvorlaufzeiten häufig mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Investitionen in den Häfen, beispielsweise der Ausbau der Containerterminals in Hamburg, Bremerhaven oder Wilhelmshaven benötigen Investitionsmittel von mehreren Millionen bis einer Milliarde Euro.

CFOworld: Konnten Sie aufgrund einer strategischen Planung frühzeitig auf die drohende Wirtschaftsflaute reagieren?

Onnen: Nein, wir sind im Containergeschäft und im Autoimport und -export vom Weltmarkt abhängig. Kurzfristig konnten wir beispielsweise mit dem Abbau von Arbeitszeitkonten, Kurzarbeit und die Entlassung externer Zeitarbeiter in den Häfen reagieren.

CFOworld: Könnten Sie bei einem neuerlichen Aufschwung sofort den Schalter auf Wachstum umlegen?

Onnen: Dies ist aus Sicht der Personalpolitik nur möglich, wenn wir unser ausgebildetes Stammpersonal behalten. Zwar müssen wir ihnen derzeit einige Opfer abverlangen, aber wir konnten Entlassungen vermeiden. Beschäftigungsschwankungen haben wir mit Kurzarbeit aufgefangen. Alle Maßnahmen besprechen und verhandeln wir eng mit den Betriebsräten und Gewerkschaften. In beschäftigungsschwachen Zeiten verstärken wir zudem unsere Ausbildung.

Andererseits haben wir aktuell Überkapazitäten, insbesondere in den Seeterminals, die sich nicht durch Deinvestitionen oder Verkäufe beseitigen lassen. Stattdessen legen wir aktuell Teile der Terminals vorübergehend still (sleeping terminals) und hoffen auf staatliche Beihilfen beispielsweise durch KfW-Darlehen. Schließlich sind Seehäfen für eine Exportnation wie Deutschland sehr wichtig und müssen bereit stehen, wenn die Wirtschaft wieder anzieht. Allerdings befürchte ich, dass die Krise in dem für uns sehr wichtigen Automobilbereich noch länger andauern wird.

CFOworld: Welche Vorkehrungen treffen Sie im Risiko-Management?

Onnen: Wir haben ein Risiko-Handbuch, betreiben Risiko-Controlling, dokumentieren und müssen durch die börsennotierte BREMER LAGERHAUS-GESELLSCHAFT - Aktiengesellschaft von 1877 - nach IFRS berichten. Auch rechnen wir Szenarien durch, allerdings nicht nur unter Risikogesichtspunkten, sondern auch um beispielsweise Investitionsentscheidungen abzusichern. Zudem trifft sich der oberste Führungskreis alle zwei bis drei Monate zu strategischen Besprechungen, dessen Entscheidungen unmittelbar durch die Verantwortlichen umzusetzen sind.

CFOworld: Umfassen diese Aufgaben auch das Thema Compliance?

Onnen: Wir haben dieses Jahr ein Compliance-Handbuch verfasst und ausgelegt, das die Kompetenzen und persönlichen Verhaltensregeln vorgibt. Allerdings will ich das Thema Compliance nicht so weit treiben, dass wir künftig kein persönliches Verhältnis mehr mit unseren Kunden pflegen dürfen. Geschäfte werden doch immer noch von Menschen gemacht, und dass heißt für mich, dass wir auch einmal einen Kunden zu einem Spiel von Werder Bremen einladen können oder selbst eingeladen werden, ohne dass jemand deshalb ein schlechtes Gewissen haben muss.

CFOworld: Aber können Sie das allein entscheiden?

Onnen: Bei uns geht es meist um große Abschlüsse, deren Details in vielen Treffen verhandelt werden müssen und lange Entscheidungswege durchlaufen, die wir gar nicht beeinflussen können. Persönliche Einladung sind daher nicht die alleinigen Stellschrauben für ein erfolgreiches Geschäft. Wir dürfen nicht die Menschen hinter den Zahlen vergessen.

CFOworld: Was macht für Sie einen guten CFO aus?

Onnen: Er sorgt für Ergebnistransparenz muss aber im Vorstand als Stratege, Lotse und Kommunikator auftreten und auch einmal in die Bütt gehen.

CFOworld: Haben Sie noch persönliche Ziele?

Onnen: Ich würde gern noch erleben, dass wir die vor zehn Jahren geschaffene neue BLG trotz der gegenwärtigen Krise weiter auf Wachstumskurs halten können.

Die BLG LOGISTICS GROUP

Mit der Konzernbildung 1997 erfolgt die Umbenennung in BLG LOGISTICS GROUP AG & Co. KG. In dieser Kommanditgesellschaft ist die BREMER LAGERHAUS-GESELLSCHAFT - Aktiengesellschaft von 1877 - Komplementär und Geschäftsführer. Kommanditist ist die Stadtgemeinde Bremen.

Die BLG LOGISTICS GROUP arbeitet heute in den Geschäftsbereichen AUTOMOBILE, CONTRACT und CONTAINER. Sie ist im Containergeschäft mit der Marke "EUROGATE" Branchenführer in Europa und betreibt als seehafenorientierter Logistikdienstleister unter anderem Containerterminals in Bremerhaven, Hamburg (teilweise), Italien, Lissabon oder St. Petersburg. Die BLG organisiert mit Bremerhaven den nach Stückzahlen weltgrößten Umschlagplatz für Automobile.

Dabei übernimmt der Konzern nicht nur die Verschiffung, sondern auch kundenspezifische Umbauten sowie die Auslieferung in das Landesinnere mit Hilfe einer LKW-Flotte von rund 500 Autotransportern, eigener Binnenschiffe und Autozüge. Des Weiteren bietet die BLG spezielle See-Land-Logistik im Bereich Automotive (Bauteile, Bausätze für andere Werke), der Industrie- und Handelslogistik, letztere beispielsweise im Non-Food-Bereich für Tchibo, IKEA und Minolta. Den aktuellen Geschäftsbericht finden Sie hier.