Verbindlichkeiten und Liquidität

Die Krux mit dem Working Capital

Nicht zuletzt in Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise spielt das Working Capital in der Strategie von CFOs eine enorme Rolle. Dabei ist die Kennzahl heftig umstritten.

von Dirk Elsner, am 19. Juli 2010

Controller definieren das Working Capital als Differenz aus Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Bei einem positiven Working Capital wird ein Teil des Umlaufvermögens mit langfristigen Mitteln finanziert. Ist es negativ, dann reicht das Umlaufvermögen nicht, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken.

Hohes oder niedriges Working Capital?

Die Fachliteratur ist sich allerdings keineswegs einig, ob nun ein zu hohes oder eher ein zu niedriges Working Capital ein gutes Zeichen ist. So gibt es beispielsweise Autoren, die ein negatives Working Capital als Ausdruck von Marktstärke insbesondere von Handelsunternehmen interpretieren. Diese Auffassung werden viele Finanzchefs nicht teilen, denn unbestritten ist, dass ein hohes Working Capital den finanziellen Spielraum eines Unternehmens erhöht. Freilich kann dies auch zu verschlechterten Eigenkapital- und Rendite-Kennzahlen führen.

Statische Kennzahl

Hinzu kommt die Statik dieser Kennzahl. Sie ist eine Bestandszahl und berücksichtigt keine künftigen Zahlungsverpflichtungen und erwartete Zahlungseingängen. Zur Liquiditätssteuerung ist sie daher praktisch nicht zu gebrauchen.

Zahlungsbedingungen ändern sich

Problematisch ist ferner das aktive Management des Working Capital. Dieses setzt meist bei der Vorräte bzw. Lagerhaltung sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen an und zielt auf die Effizienz dieser Prozesse. Nicht jedes Unternehmen kann aber die Maßnahmen so einfach, wie es viele Autoren empfehlen, in der Praxis durchsetzen: Verkürzt etwa ein Unternehmen die Zahlungsfristen, dann verlangen verhandlungsstarke Kunden geänderte Zahlungsbedingungen. Ob sich der so erreichte höhere Liquiditätszufluss dann immer noch "rechnet", hängt von den eigenen Finanzierungskonditionen ab.

Beispiel: Rechnungsbetrag 100.000 €. Das bisherige Zahlungsziel von 30 Tagen wird auf 20 Tage verkürzt gegen ein Skonto von 0,5%. Die Kosten für diese schnellere Liquidität bringende Maßnahme betragen 500 €. Damit lohnt sie sich erst bei einem Sollszins von über 18% oder wenn keine alternative Refinanzierung zur Verfügung steht.