Fréderic Ferrari, CFO Saint-Gobain Sekurit

"Es gibt keine Tabuthemen mehr"

Als Finanzvorstand eines großen Automobilzulieferers muss "CFO Beirat" Ferrari gerade in der aktuellen Wirtschaftslage Kosten und Abläufe trimmen. Doch nur stur zu sparen, wäre kein Rezept für ihn.

von Sascha Alexander, am 9. Dezember 2009

CFOworld: Wie hat sich in den letzten Jahren Ihr Arbeitsspektrum als CFO von Saint-Gobain Sekurit verändert?Ferrari: Die Autohersteller verlangen von ihren Top-Zulieferern wie Saint-Gobain Sekurit, übergreifende Kompetenzen und eine starke technologische und finanzielle Leistungsfähigkeit. Der Spagat zwischen Innovationen und Qualität auf der einen Seite sowie preisgünstigen Massenprodukten auf der anderen Seite kann nur dann gelingen, wenn wir es schaffen, unsere Personalkosten im Griff zu behalten und ständig die Produktion deutlich zu verbessern. Gerade in den letzten Monaten wird aufgrund der angespannten Lage in der Automobilindustrie die Finanzabteilung immer öfter gefragt, wo sie noch Einsparungspotenziale und Ansätze zur Rationalisierung sieht. Man hofft auf uns, weil wir am besten alle Kostenblöcke erfassen und untersuchen können. CFOworld: Gespart werden muss ja immer. Doch was ist heute anders als vor – sagen wir einmal - drei Jahren?Ferrari: Würde man Jahr für Jahr immer nur an derselben Stelle sparen und die Ressourcen immer weiter abbauen, ist man irgendwann mit seinem Latein am Ende. Entscheidend ist es deshalb, die Kostenoptimierung kreativer anzugehen. Hierzu gehören Ansätze, wie für allgemeine Verwaltungsaufgaben mit den Schwestergesellschaften ein Shared Service Center aufzubauen oder einen zentralen Einkauf gemeinsam zu koordinieren. Unsere Mitarbeiter bringen diesbezüglich heute mehr Verständnis für solche notwendigen Maßnahmen mit und sehen ein, dass wir im Konzern zusammenarbeiten müssen. Allerdings sind die von uns geforderten Einsparquoten mittlerweile äußerst hoch. Kleiner Lichtblick durch die AbwrackprämieCFOworld: Wie flexibel können Sie als reiner Automobilzulieferer denn auf die schwierige Marktlage reagieren?Ferrari: Wenig. Bis September 2008 lief die Produktion auf Hochtouren, ab Oktober mussten wir sie drosseln, und dann kam der große Einbruch. Wir haben sofort reagiert und uns den neuen Gegebenheiten schnell angepasst. So haben wir drei Monate lang massiv auf Kurzarbeit umgestellt (hier finden Sie mehr Beiträgen rund um die aktuelle Konjunktur). CFOworld: Brachte die Abwrackprämie für Saint-Gobain Sekurit keine Erleichterung?Ferrari: Ab März hellte sich die Auftragslage auf. Sie war schließlich so gut, dass wir im April die Kurzarbeit noch vereinzelt hatten. Doch nach dem Ende der Abwrackprämie müssen wir uns jetzt wieder auf einen weiteren Mengenrückgang einstellen. Zudem wird sich die Auftragslage nicht so schnell verbessern, weil viele Menschen in den kommenden Jahren keine Neuwagen mehr suchen. CFOworld: Wie schwierig ist in dieser Lage die Kapitalsicherung und –beschaffung?Ferrari: Da wir eine hundertprozentige Konzerntochter sind, sind wir nicht direkt vom Kapitalmarkt abhängig. Aber natürlich spielt das Cash-Management aktuell eine große Rolle. Wir haben jetzt Zielvorgaben beim Cash, die es früher nicht gab. Das Controlling hilft Diskussionen versachlichenProzesskosten darlegen CFOworld: Was kann das Controlling überhaupt noch tun, um lang etablierte Fertigungs- und Lieferprozesse, wie sie vermutlich Ihr Unternehmen besitzt, noch weiter zu optimieren?Ferrari: Da wir Einblick in sämtliche Zahlen haben und als eine neutrale, sachliche Instanz gelten, können wir gerade in der aktuellen Situation unseren Kollegen die Prozesskosten anschaulich darlegen. Entscheidend ist dabei, dass wir es schaffen, auch mit alten Gewohnheiten und Prozessen zu brechen. Dementsprechend gibt es keine „Tabuthemen“ mehr. Alles steht auf dem Prüfstand. CFOworld: Wie gut fühlen Sie sich denn mit Zahlen versorgt, um diese Diskussionen führen zu können?Ferrari: Wir haben vor fünf Jahren ein neues ERP-System eingeführt, das uns heute zuverlässig die Daten und Auswertungen für Budgets und Abschlüsse liefert. Bei dieser klaren Kostentransparenz gibt es keine Diskussion mehr über Zahlen (mehr zur Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten finden Sie hier). CFOworld: Wie weit können Sie die gesamte Lieferkette zu und von ihrem Unternehmen beeinflussen?Ferrari: Wir sind international aufgestellt und treffen uns regelmäßig mit unserem Glashauptlieferanten, die gleichzeitig eine Schwestergesellschaft von uns ist. Durch die Nähe zueinander können wir die Wertschöpfungskette optimieren. CFOworld: Was können Sie als Konzerntochter proaktiv planen, um gegen wirtschaftliche Probleme und die zunehmende Marktdynamik besser gewappnet zu sein?Ferrari: Im Gesamtkonzern gibt es einen Fünf-Jahres-Plan, der strategische Entwicklungen berücksichtigt. Jede Tochter ist gehalten, diese Vorgaben ihrer Investitionsplanung zu beachten. CFOworld: Und wie machen Sie das?Ferrari: Zum Teil erhalten wir unsere makroökonomischen Daten aus der Konzernzentrale und matchen diese gegen unsere eigenen Daten. Umgekehrt beliefern wir auch die Zentrale mit Zahlen zum lokalen Markt. CFOworld: Welche Rolle spielt das Risiko-Management bei Ihrer Planung?Ferrari: Wir hatten schon vor der Wirtschaftskrise Risiko- und Notfallpläne entwickelt. Aktuell kontrollieren wir vor allem die Kundenbonität und haben beispielsweise Kreditlimits definiert, die auch im ERP-System hinterlegt sind. Zugleich beobachten wir die wirtschaftliche Situation unserer lokalen Lieferanten. Das ist wichtig, weil sich unter ihnen viele Kleinbetriebe befinden, die in eine wirtschaftliche Schieflage geraten könnten. CFOworld: Kümmern Sie sich allein um die Finanzen oder müssen Sie auch im operativen Geschäft dabei sein?Ferrari: Ich leite nicht nur das Controlling und die Buchhaltung, sondern bin auch für den Einkauf und die IT zuständig. Auch ein CFO muss die IT kennenTechnisches Verständnis erwünscht CFOworld: Wie weit geht Ihr IT-Engagement?Ferrari: Es umfasst sowohl das IT-Management, wenn es beispielsweise um das Outsourcing von Prozessen geht, als auch Entscheidungen, welche die Entwicklung und Wartung unserer Spezialanwendungen betreffen (siehe auch die Outsourcing-Übersicht). In manchen Fällen habe ich Entwicklungen von Spezialanwendungen auch initiiert. CFOworld: Wie tief müssen denn die IT-Kenntnisse reichen?Ferrari: Ein gutes technisches Verständnis für unsere Systeme und Prozesse ist schon sehr hilfreich, um ihren Wert und Nutzen beurteilen oder auch einmal eigene Vorschläge machen zu können. CFOworld: Das impliziert, dass Sie es mit vielen Abteilungen sprechen und verhandeln müssen. Wie sind Sie in solche erweiterten Führungsaufgaben hineingewachsen?Ferrari: Die tägliche Arbeit ist die beste Schule. Zudem tausche ich mich mit Kollegen der Schwesterunternehmen aus und besuche Seminare, die der Konzern organisiert. CFOworld: Was macht für Sie einen guten CFO aus?Ferrari: Er darf kein Erbsenzähler sein, sondern ein Implusgeber, der Unternehmergeist hat.  SAINT-GOBAIN SEKURITSaint-Gobain Sekurit ist ein Unternehmen von Saint-Gobain, einem der 50 führenden Industriekonzerne der Welt. Die Firma ist weltweit einer der Marktführer für Automobilglas und funktionale Verglasung. In Deutschland arbeiten  1.500 Mitarbeiter an fünf Produktionsstandorten und beliefern alle renommierten Automobilhersteller.Mit hochwertigen Produkten und Dienstleistungen ist Saint-Gobain Sekurit in drei Marktbereichen vertreten:•    Erstausrüstung für die Automobilindustrie (OEM), •    Ersatzteilmarkt für Automobilverglasungen („Aftermarket“)  •    Nutzfahrzeugverglasungen (Busse, Lastfahrzeuge, Luftfahrt).Über Jahrzehnte hinweg hat SG Sekurit regelmäßig Lösungen Technologien zur Marktreife entwickelt, welche die Automobilherstellung vereinfacht und die Produktionskosten gesenkt haben. Autofahrern und ihren Mitreisenden gewähren unsere Innovationen nicht nur ein optimales Fahrgefühl, sondern auch mehr Komfort und Sicherheit. Nicht umsonst wird jedes zweite europäische Auto mit unserer Verglasung ausgestattet.