Private Equity

"Nachhaltigkeit ohne Heiligenschein"

Private Equity: "Nachhaltigkeit ohne Heiligenschein"
© KPMG

Welchen Beitrag leistet Supply Chain Management im Private Equity? Christian Rast im Gespräch über die Grenzen des Financial Engineering und Wertschöpfung in Krisenzeiten.

16. Jan 2013

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CFOworld: BrainNet wurde im Jahr 2012 von KMPG akquiriert. Welche Motive waren für diese Transaktion ausschlaggebend?

Christian Rast: In Gesprächen mit unseren Kunden aus den Bereichen Financial Services und Private Equity ist uns deutlich geworden, dass Internationalisierung eine zunehmend stärkere Rolle spielt. Wir setzten zwar schon vor der Akquise stark auf Internationalisierung und generierten zuletzt mehr als 50 Prozent unserer Umsätze außerhalb von Deutschland. Die Option mit KPMG hat uns jedoch eine Abkürzung geboten - alleine hätten wir für denselben Fortschritt vermutlich 3 bis 4 Jahre benötigt. Wir lagen in Südamerika und Asien bereits gut im Rennen. Nun können wir zusammen mit KPMG auch Kanada und die USA abdecken.

Spielte die mögliche Kombination von Supply Chain Management und Steuerberatung keine Rolle?

Doch, dies war der zweite ausschlaggebende Aspekt. Wir setzten uns intensiv mit unserem künftigen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Top Management-Beratern auseinander. Dabei stellten wir fest, dass dieser Vorteil in der Kombination von Kompetenzen liegt, also in der Verbindung von Supply Chain Management mit Themen wie Compliance, Risikomanagement und eben Steuerberatung. Selbstverständlich bewegt man sich dann schnell im Bereich der großen Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungshäuser. Insofern war der Zusammenschluss von KPMG und BrainNet strategisch sinnvoll.

Glauben Sie, dass ein derartiger Schritt auch in anderen Unternehmungsberatungen diskutiert wird?

Ich glaube fest daran, dass es zu einer Konsolidierung in diesem Markt kommen wird, der sehr stark von den Big Four getrieben wird.

Sie setzen gewöhnlich Veränderungen in anderen Unternehmen um. Wie schwer fiel Ihnen Ihre eigene Transformation?

Sie müssen in der Gegenwart sprechen: Die Transformation ist bei uns weiterhin ein Thema. Wir haben die Transaktion ja gerade deshalb vollzogen, um eine deutliche Veränderung zu bewirken. Selbstverständlich sitzen wir in Solution Teams zusammen und konstruieren Lösungen, die wir dann sofort in die entsprechenden Teams integrieren wollen. Dieser Schritt läuft derzeit auf Hochtouren. Und selbstverständlich stecken wir auch die Köpfe mit den Kollegen von KPMG zusammen und diskutieren, welche Lösungen wir bei welchen Kunden anbieten wollen. Uns war ja gerade wichtig, den Klienten durch unsere Kombination der Kompetenzen deutlich zu machen, dass sie mit uns sprechen sollten, wenn sie über neue Ansätze nachdenken möchten.

Sie haben bereits mit Private Equity-Häusern zusammengearbeitet. Werden Sie direkt von den Häusern mandatiert?

Typischerweise nehmen wir Kontakt zu den Private Equity-Häusern auf. Wir haben festgestellt, dass dort die Prozesse für die Investment- und Exit-Phase in der Vergangenheit sehr strukturiert waren, sich aber der fachliche Beitrag der Private Equity-Spezialisten in der Zwischenphase, die wir Asset Optimization Phase nennen und meistens auf 3 bis 7 Jahre ausgelegt ist, bislang stark auf den Finanzbereich beschränkte. Die Häuser versuchten, das richtige Management auszusuchen und Einfluss über Aufsichtsräte und Beiräte zu nehmen. Es wurde aber vergleichsweise wenig Input für das operative Geschäft der Portfoliofirmen geliefert.

Und ebendiesen Mehrwert bringen Sie ein?

Ja. Private Equity geht inzwischen weit über die Optimierung der Finanzstruktur hinaus. Einige Private Equity-Häuser haben dies erkannt und deshalb begonnen, eigene Unternehmensberatungen aufzubauen oder zu kaufen, wie beispielsweise KKR mit Capstone oder CVC mit Alix Partners. Mit anderen Worten: Die Private Equity-Branche ist sich mittlerweile bewusst, dass sie tiefer in das Verständnis des operativen Geschäfts einsteigen und Wissen beisteuern muss. Insofern beraten wir heute große und mittelgroße Private Equity-Häuser in Bezug auf der Steigerung der Profitabilität, der Wachstumsfähigkeit und der Optimierung des operativen Geschäfts ihrer Portfoliounternehmen.

Das heißt: Sie steigen mit Ihrer Beratung erst in der Phase des Monitoring der Portfoliofirma ein, sind also während der Due Diligence vor dem eigentlichen Investment noch nicht mit an Bord?

Ich gebe Ihnen am besten ein Beispiel unserer typischen Produktkette im Private Equity: Sie beginnt mit der Commercial Due Diligence des Private Equity-Hauses und der Frage, wo derzeit der Einkauf sowie das Supply Chain Management des Zielunternehmens steht. Man möchte wissen, wie groß das Verbesserungspotenzial ist, also was in dem relevanten Zeitraum der Beteiligungsdauer in diesen Bereichen grundsätzlich erreicht werden kann. Wir geben hierzu eine Empfehlung ab, die Eingang in den Business Case und damit auch in die Bildung des Kaufpreises findet.

Und welche Aufgaben übernehmen Sie, wenn die Transaktion daraufhin erfolgreich abgeschlossen wurde?

Dann geht es darum, die Portfoliounternehmen dabei zu unterstützen, um dieses Potenzial tatsächlich zu heben.

Wie machen Sie das?

Das kann sehr unterschiedliche Formen annehmen. Wenn das Unternehmen beispielsweise eine starke Eigenorganisation hat, dann unterstützen wir eher durch Coaching. Wenn das Unternehmen jedoch besondere Ressourcen benötigt, um die Projekte zu stemmen, dann übernehmen wir diese Projekte und implementieren sie gemeinsam mit den Unternehmen. In der Exit-Phase, also dem Verkauf der Beteiligung durch das Private Equity-Haus, beraten wir dann vorwiegend dahingehend, welche potenziellen Käufer aus Sicht des Einkaufs und dem Supply Chain Management die richtigen sind und mit welchen von ihnen man bevorzugt Gespräche führen sollte.

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