Auslandsgesellschaften

Global agieren, lokal vordenken

Die Verlagerung von Unternehmensfunktionen ins Ausland verlangt einen strukturierten, umfassenden Projektansatz, will man wirtschaftliche Risiken und Organisationschaos vermeiden.

Jeder, der schon einmal eine Auslandsgesellschaft aufbauen musste, kann ein Lied davon singen, wie viele Fragen und Risiken in dem Unterfangen stecken.

So sind schon allein die Analyse der Marktbedingungen am geplanten Standort, die Klärung rechtlicher Fragen oder allgemein das Projektmanagement schwierige Themenkomplexe, auf die es keine pauschalen Antworten bzw. Vorgehensweisen gibt. Vielmehr sind unterschiedlichste Aspekte (Steuern, Ressourcen, Wettbewerb, Rechtslage, Umwelt, soziale, bilanzielle, finanzielle Auswirkungen und andere) in die Entscheidungen einzubeziehen.

Die Berater von PriceWaterhouseCoopers (PWC) mahnen daher, so genannte Greenfield Investments (GFI) nur im Rahmen eines strukturierten Vorgehensmodells anzugehen, um die Risiken beim Aufbau neuer Auslandsgesellschaften möglichst gering zu halten.

Die Wahl eines geeigneten Standorts und der anschließende Aufbau der Auslandsgesellschaft erfordern Erfahrung, Kapazitäten und vor allem den Zugang zu lokalen Netzwerken. Nur so werde sichergestellt, dass die Organisation an den lokalen Anforderungen ausgerichtet ist und keine kostspielige Verzögerungen des Geschäftsaufbaus mit den damit verbundenen Mehrkosten entstehen.

Individuelle Strategien sind gefragt

Nun gibt es wie gesagt keine pauschalen Antworten oder Referenzmodelle, sondern individuelle Ansätze sind gefragt. Ausgangspunkt und Basis aller weiteren Entscheidungen muss eine sorgfältig erarbeitete Internationalisierungsstrategie sein, so PWC. Diese muss sich eng an der Gesamtgeschäftsstrategie orientieren beziehungsweise sich aus dieser ableiten, wobei landesspezifische Besonderheiten wie steuer- und unternehmensrechtliche Aspekte von Anfang an berücksichtigt werden sollten (siehe zum Beispiel die Rechtssprechung zur Betriebsverlegung ins Ausland oder zur Absetzung von Steuerverlusten im Ausland).

Best Practices aus dem Mutterkonzern

Dieses Vorgehen schließt ein, dass die Unternehmensfunktionen in der Auslandsgesellschaft bereits in der Muttergesellschaft entworfen werden. Hierbei können Unternehmen idealerweise schon vorhandene aufbau- und ablauforganisatorische Strukturen der Muttergesellschaft heranziehen und so Synergien schaffen.

Bestehende Organisationsmodelle, Geschäftsprozesse oder auch Reportingstrukturen der Muttergesellschaft könnten somit als Blaupause für die neue Auslandsgesellschaft dienen, was den Aufbau der neuen Gesellschaft bei geringem Harmonisierungsbedarf ermöglicht, so PWC (siehe auch die Entwicklung und Risiken beim Aufbau von Shared-Service Centern).