Internationaler Controllerverein

Ist Ihre Budgetierung noch zeitgemäß?

Wie müssen Sie Planung und Budgetierung verändern, um die gestiegenen Ansprüche zu erfüllen? Prominente Vertreter des ICV stellen ihr Konzept vor. Diskussion erwünscht!

von Ronald Gleich und Peter Schentler, am 13. November 2009

Bei der Modernen Budgetierung handelt es sich um ein vom Internationalen Controller Verein entwickeltes Konzept für die künfitge Ausgestaltung von Planung und Budgetierung. Es soll nicht alle denkbaren Facetten und Ausprägungen der Budgetierung beschreiben, sondern vielmehr Controllern eine Orientierungshilfe bieten, wie und wo sie ihre bisherige Planung und Budgetierung verbessern und aktualisieren könnten. Nachfolgend ein erster Überblick:

Das Konzept Moderne Budgetierung

Aus den vielen theoretisch begründeten und praktischen Anforderungen an die Planung und Budgetierung wurden vom ICV sechs zentrale Empfehlungen herausgearbeitet. Sie werden in zwei Gruppen eingeteilt:

1. Prozesse und Strukturen: Hierbei werden Empfehlungen für die Gestaltung der Planungsprozesse und Planungsebenen sowie die Auswahl der Planungsinstrumente gegeben. Die Kernprinzipien sind Einfachheit, Flexibilität und Integration.

2. Planungsinhalte: Letztlich geht es bei der Planung nicht nur um Prozesse, sondern auch um Inhalte. Deshalb sollen hier zusätzlich einige Empfehlungen zur Festlegung der wichtigsten Planungsinhalte gegeben werden. So sind im Kern die Wertschöpfung und Struktur abzubilden und statt vieler Detailmaßnahmen die Absichten hinter dem Plan klar zu äußern.

Obige Abbildung  verdeutlicht, dass letztlich alle Empfehlungen aufeinander wirken, und daher abgestimmt werden müssen:

• Einfach: Unternehmen sollten sich auf steuerungsrelevante Inhalte beschränken, schlanke Abläufe verwenden und nur wirklich nutzenbringende (IT-) Instrumente und Methoden einsetzen. Das Planungsmodell ist so aufzubauen, dass man aus wenigen Eingangsgrößen viele weitere Größen ableiten kann, um so Pläne einfacher erstellen und überarbeiten zu können.

• Flexibel: Die Unternehmens- und Führungskultur muss auf Offenheit, Realismus und die Bereitschaft setzen, Änderungen unterjährig vorzunehmen sowie aus Fehlern lernen zu wollen. Flexibilität zeigt sich beispielsweise darin, dass die Abteilung Szenarien entwirft oder relative Ziele verwendet. Unterjährige Umschichtungen von Ressourcen sollten ohne aufwändige und langwierige Abstimmungsprozesse möglich sein.

• Integration bezieht sich sowohl auf die Pläne als auch auf den gesamten Führungsprozess aus Planung, Reporting, Forecasting und Anreizsystemen. Die langfristige Strategieplanung ist mit der operativen Budgetplanung zu verzahnen. Gleichzeitig spielt die funktionale Integration (Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Marketing & Vertrieb, …) eine wesentliche Rolle. Zeitnahe Berichte und Forecasts lassen Rückschlüsse auf die Planerreichung und nötige Plananpassungen zu.

• Wertschöpfung abbilden: Die Planung bildet die einzelnen Schritte der Wertschöpfungskette ab, beginnend bei den Zielen, erkannten Engpässen und Restriktionen.

• Organisation abbilden: Konkrete und eindeutige Ziele und Pläne sind je Organisationseinheit zu entwickeln. Bereichsziele und -pläne müssen sich am Gesamtziel des Unternehmens und nicht an Bereichsoptima orientieren.

• Absichten klar machen: Sehr konkrete Plandetails erweisen sich in einer Jahresplanung häufig als falsch, ungeeignet, irrelevant oder gar demotivierend. Zweckmäßiger ist es, Ziele und Absichten zu verdeutlichen, die hinter dem Plan stehen, und gröber zu planen.