Marcus Staude, Director Corporate Controlling, TÜV Rheinland

Controller müssen sich einmischen

Beim TÜV Rheinland ist das Controlling dank Beratung und Datenanalyse allgegenwärtig und willkommen, erzählt CFO-Beirat Marcus Staude. Und auch ein Wertbeitrag gelingt.

von Sascha Alexander, am 16. Juni 2010

CFOworld: Herr Staude, wie verstehen Sie Ihre Rolle als Bereichsleiter Konzerncontrolling beim TÜV Rheinland?

Staude: Ein zeitgemäßes und modernes Controlling versteht sich als Partner und Dienstleister von Management und Operations. Natürlich muss ich mein Handwerkszeug beherrschen und es effizient nutzen können. Ebenso wichtig ist es jedoch, das Geschäft meines Unternehmens wirklich umfassend zu verstehen. Statt nur Finanzzahlen beizusteuern, muss ein erfolgreiches Controlling beratend und bereichsübergreifend auftreten und dabei auch praktische Maßnahmen definieren und umsetzen helfen (CDU-Wirtschaftsrat Kurt Lauk sprach auch einmal im CFOworld-Interview von der Funktion eines Gatekeepers [8]).

 

CFOworld: Wie weit können Sie diesen Anspruch tatsächlich erfüllen?

Staude: Die Geschäftsverantwortlichen verstehen ihr Geschäft und ihren Markt besser als wir. Mit unserer übergreifenden Erfahrung und Objektivität können wir aber die Geschäftseinheiten unterstützen, sich weiter zu verbessern. Damit wir optimale Ergebnisse und Services erbringen können, haben wir unser Controlling intern spezialisiert. So gibt es bei uns Experten für Business Intelligence [9], die die benötigten Informationen verarbeiten und zur Verfügung stellen. Dadurch haben die Business Controller, die die Geschäftseinheiten betreuen, die nötige Zeit für vertiefende Datenanalysen, die Ableitung von Maßnahmen und – sehr wichtig – die interne Kommunikation (mehr Tipps und Hintergründe zum Thema Datenanayse und Performance Management finden Sie hier [10]).

 

 

"Ich muss das Geschäft meines Unternehmen wirklich umfassend verstehen"

 

 

CFOworld: Geht es auch darum, den viel zitierten Wertbeitrag zum Unternehmen zu leisten?

Staude:  Eindeutig ja. Wir liefern entscheidungsrelevante, verlässliche und zukunftsgerichtete Informationen, mit denen wir das Management bei seinen Entscheidungen unterstützen, und wir beteiligen uns aktiv an der Weiterentwicklung des Unternehmens und seiner Strategie. Damit leisten wir einen Wertbeitrag. Diesen in Euros zu bewerten, ginge zwar, aber viel wichtiger ist zu sehen, dass die Informationen dem Management helfen, operativ erfolgreich zu sein.

Konkret lässt sich unser Beitrag auf Projektebene nachweisen. So gab es beispielsweise ein weltweites Programm zur Steigerung der Produktivität in der Verwaltung, für das wir zunächst eine Kostenanalyse und Benchmarking vorgenommen haben. Anschließend haben wir mit unseren internen Partnern Lösungsansätze entwickelt, Maßnahmen definiert und deren Umsetzung begleitet. Anhand der durch das Programm entstandenen Kosteneinsparungen können wir den Erfolg unserer Anstrengungen konkret beziffern (lesen Sie auch, was Andreas Klotz, Finance Director bei PUMA, über den Wertbeitrag denkt [5]).

Einmischen in andere Fachabteilungen

CFOworld: Wird es eigentlich immer gern gesehen, wenn das Controlling so operativ agiert und sich in andere Bereiche einmischt?

Staude: Es ist sogar erwünscht, dass wir nicht fernab vom Business im Elfenbeinturm agieren. Beim TÜV Rheinland gibt es keine strengen Grenzen zwischen den Abteilungen und so ist das Controlling immer schon für mehr als nur für die Zahlenanalyse verantwortlich. Herausforderungen können nur erfolgreich in einem Team gelöst werden, in dem Konzernbereiche und Operations zusammenarbeiten (auch muss sich der Controller besser selbstvermarkten wie der ICV dieser Tage betonte [11]).

 

CFOworld: Sind auch für das IT-Controlling [12] zuständig?

Staude: IT-Kosten sind eine wesentliche Position, bei der einzelne Bestandteile einer hohen Dynamik unterliegen, wie beispielsweise die Kosten für Telekommunikation, die deutlich rückläufig waren. Um IT-Kosten zu kontrollieren und vorhandene Kostensenkungspotenziale zu nutzen, haben wir bereits seit Jahren ein IT-Controlling [4] implementiert, das wir derzeit stark ausbauen. Damit haben wir unsere IT-Kosten im Blick. Künftig werden wir den CIO nicht nur mit Daten beliefern, sondern ihn auch in der Analyse unterstützen.

 

 

"Bei uns gibt es keine strengen Grenzen zwischen den Abteilungen"

 

 

CFOworld: Wie reagieren Sie auf die Wirtschaftskrise und Marktrisiken?

Staude: Ende 2008 haben wir die operative Planung [13] um eine Szenarioplanung ergänzt, die wiederum mit Maßnahmen verbunden ist. Ferner haben wir ein "Frühwarn-Cockpit", das ausgewählte Leistungsindikatoren, Marktkennzahlenund Benchmarks vereint, um Risiken frühzeitig zu erkennen und dem Management bei der Einleitung von Gegenmaßnahmen zu helfen (ein Cockpit setzt auch BMW ein [14]).

Entscheidend für die Früherkennung ist, vor allem weiche Faktoren zu berücksichtigen, um Veränderungen möglichst zu erkennen, bevor sie in unserer Bilanz oder GuV [15] wirken. Teil unseres Jobs ist es deshalb, ein internes Netzwerk aufzubauen, um solche Daten zu erhalten. Dafür muss man mit allen Ebenen, weltweit, regelmäßig sprechen, sonst bekommen sie die weichen Themen nicht wirklich mit. Neben diesen Instrumenten müssen wir uns - wie alle Unternehmen - um die Ergebnissicherung kümmern: angefangen bei Kostenmaßnahmen bis hin zur Erarbeitung von Umsatzpotenzialen.

 

CFOworld: Wie sieht Ihr Risiko-Management aus?

Staude: Ein vollständiges Risiko-Management [16] bewertet nicht nur Risiken, sondern auch Chancen. Die Ergebnisse besprechen wir regelmäßig mit anderen Fachbereichen und clustern sie. Der nächste Schritt ist, mit den Informationen die Risiken aktiv zu managen. Häufig finden Mitarbeiter wenig Zeit oder es fehlt das Verständnis, sich neben ihrer täglichen Arbeit grundsätzlich und systematisch mit Risiken auseinander zusetzen. Entsprechend setzt ein aktives Risikomanagement eine Veränderung der Unternehmenskultur hinsichtlich des Umgangs mit Risiken voraus (diese hat allerdings in vielen deutschen Unternehmen noch nicht stattgefunden [17]).

Steigende Eigenkapitalquote

CFOworld: Seit Jahren steigt beim TÜV Rheinland die Eigenkapitalquote. Wie sind Sie vorgegangen?

Staude: Wir haben den Vorteil, eines der führenden Unternehmen in einer attraktiven, wachsenden Branche zu sein und gleichzeitig auch sehr erfolgreich zu agieren. Was uns weiter zugute kommt ist, dass wir mit dem TÜV Rheinland Berlin Brandenburg Pfalz e.V. einen Aktionär haben, der moderate Dividenforderungen stellt. Daher können wir unsere Gewinne weitgehend im Unternehmen belassen, also dem Eigenkapital zuführen.

 

CFOworld: Macht Sie das unabhängig von den Finanzmärkten?

Staude: Wir konnten in den letzten Jahren unsere Innenfinanzierung stark ausbauen, müssen uns aber zusätzlich, wie jedes andere stark wachsende Unternehmen auch, über den Markt finanzieren. Kreditgeber bewerten unsere Branche positiv und bieten uns gute Konditionen an. Zudem betreiben wir eine aktive Kommunikation mit unseren Banken und bilanzieren nach IFRS, was uns für Kapitalgeber attraktiv macht.

Marcus Staude: "Ein gutes Risiko Management bewertet nicht nur Risiken, sondern auch Chancen"

 

CFOworld: Reicht dafür nicht das neue BilMoG?

Staude: Wir bilanzieren nach IFRS seit 2008, also als BilMoG noch nicht fertig war. Die Entscheidung zur Umstellung auf IFRS haben wir natürlich ein paar Jahre zuvor getroffen. Zudem ist IFRS international verbreitet. Mit BilMoG wurde die Rechnungslegung [18] für uns deutlich aufwendiger. Neben der IFRS-Bilanz erstellen wir eine BilMoG-Bilanz und eine Steuerbilanz [19]. Während in der Vergangenheit HGB [20] und Steuer dicht beieinander waren, gibt es heute deutliche Unterschiede zwischen BilMoG – dem neuen HGB – und Steuer. Zukünftig muss der Trend [21] dahin gehen, dass sich IFRS und BilMoG noch deutlicher annähern, um den Unternehmen Aufwand zu ersparen (Nutzen Sie auch unsere Checkliste für BilMoG [22]).

Financial Compliance

CFOworld: Wie weit spielt Compliance in diesem Zusammenhang eine Rolle?

Staude: Compliance [3]ist ein Modebegriff für Themen, die eigentlich selbstverständlich sein sollten. Grundsätzlich ist es ja die Übereinstimmung mit Gesetzen und Regeln. Damit spielt die Financial Compliance in erster Linie im Rechnungswesen eine Rolle. Zunehmend wirkt sie sich aber auch auf das Controlling aus, da Wirtschaftsprüfer heute zunehmend Controllinginformationen in ihre Arbeit einbeziehen.

Sei es bei Impairment-Tests, denen Betrachtungen zukünftiger Cash-Flows zugrunde liegen, oder der Segment-Berichterstattung, die auf Controllingdaten basiert. Damit erhöhen sich die Anforderungen an eine Testierbarkeit der Finanzberichterstattung. Unsere Corporate Compliance geht deutlich über Financial Compliance hinaus. TÜV Rheinland hat sich den Maßstäben des UN Global Compact verpflichtet und ist als Mitglied der IFIA, dem Zusammenschluss der wichtigsten globalen Prüfunternehmen, beigetreten. In der Organisation findet dies unter anderem in der Position des Chief Compliance Officers seine Entsprechung.

 

CFOworld: Was muss ein leitender Controller heute mitbringen, um angesichts dieses breiten Aufgabenspektrums Erfolg zu haben?

Staude: Er muss unternehmerisch denken können, diplomatisch und kommunikativ sein. Auch wenn es banal klingt: wer erfolgreich führen will, muss seinen gesundem Menschenverstand gebrauchen. Man muss netzwerken, um frühzeitig wichtige Entwicklungen – externe wie interne – mitzubekommen (lesen Sie auch welche Empfehlungen Controlling-Experte Peter Horvath für den Arbeitsalltag gibt [23]).

Auch ist es wichtig, sich regelmäßig Feedback einzuholen und sich so ständig weiterzuentwickeln. Der theoretische Unterbau kommt hinzu und bei der heutigen, schnellen Entwicklung muss man Zeit investieren, um auf der Höhe der Erkenntnis zu bleiben. Die praktische Erfahrung ersetzt ein Buch aber nicht.

 

TÜV RHEINLAND

TÜV Rheinland ist ein internationaler Dienstleistungskonzern. An 490 Standorten in 61 Ländern auf allen Kontinenten arbeiten 13.850 Menschen und erwirtschaften einen Umsatz von rund 1,2 Milliarden Euro im Jahr.

 

Anspruch und Leitidee des Konzerns ist die nachhaltige Entwicklung von Sicherheit und Qualität. Seit 2006 ist TÜV Rheinland Mitglied im Global Compact der Vereinten Nationen. TÜV Rheinland hat eine 140 Jahre lange Tradition und seinen Stammsitz in Köln (Foto).