Das Finanzcontrolling von Bayer MaterialScience wurde zum "best in class" gewählt. CFO Axel Steiger-Bagel gewährt Einblicke und nennt Meilensteine.
Die Kunststoffindustrie ist seit jeher eine Wachstumsbranche. Seit Beginn des 21. Jahrhunderts sieht sie sich jedoch im Zuge wachsender Globalisierung völlig neuen Marktgegebenheiten ausgesetzt. Neben der zunehmenden Volatilität der Rohstoffpreise sieht sich Bayer MaterialScience (BMS) neuen Wettbewerbern aus dem Mittleren und Fernen Osten gegenüber.
Diese größtenteils staatlich geförderten Unternehmen stiegen innerhalb kurzer Zeit mit hohen Kapazitäten, günstigem Zugang zu Rohstoffen und äußerst geringen Kosten für Selling, General and Administrative Expenses (SGA) zu globalen Wettbewerbern in der chemischen Industrie auf. Um sich nachhaltig in diesen neuen Strukturen behaupten zu können, galt es, den Teilkonzern und seine Funktionen neu aufzustellen - so auch das Finanzcontrolling.
Als Servicefunktion arbeitete das Finanzcontrolling den operativen Bereichen unterstützend zu. Neben Fragestellungen zu den Anforderungen seitens der Geschäftsbereiche galt es unter anderem, die organisatorische Aufstellung der Funktion zu optimieren. Während eine dezentrale Organisation Ineffizienzen durch fehlende Standardisierung und Doppelarbeit aufwies, barg die Umorganisation in eine rein zentrale Einheit die Gefahr der Distanzierung zu den Geschäftsbereichen und damit den Kunden.
Die Entscheidung fiel für eine Hybridlösung, welche die Vorteile beider Organisationsformen miteinander vereinen sollte. Es entstand die sogenannte CL²-Organisation (center-led /co-located), in der Prozesse an zentraler Stelle definiert und getrieben wurden, deren Umsetzung jedoch von Partnern in den Geschäftsbereichen (daher co-located) sichergestellt wurde. Über Vereinbarung der Service Levels wurde die Transparenz der Leistung gegenüber den Geschäftsbereichen sichergestellt und so die Befriedigung von Kundenbedürfnissen gewährleistet.
Neben organisatorischen Maßnahmen galt es auch, die im Finanzcontrolling von BMS vorhandenen Prozesse und Datenverarbeitungsysteme zu überprüfen. Im Folgenden werden drei Meilensteine umrissen, die unser Finanzcontrolling von Grundauf verändern sollten.
1. Kernprozess Planung
Ziel war es, den Planungsprozess dem veränderten Marktumfeld anzupassen und effizienter zu gestalten. Den bis dato langwierigen Prozess galt es daher zu vereinfachen, die Flexibilität zu erhöhen und den Ressourcen- und Zeiteinsatz zu reduzieren. Dies führte zu radikalen und erfolgreichen Veränderungen: Während im Jahr 2008 noch 3.000 Kostenstellen und 1.000 Kostenarten geplant wurden, reduzierte sich bereits ein Jahr später die Planung auf 400 Kostenstellenknoten und 18 Kostenartengruppen. Darüber hinaus wurde im neuen Prozess auf die Planung der Sekundärkosten vollständig verzichtet.
Die Granularität der Planung – zentral und auf Länderebene – führte im ursprünglichen Prozess zu einem signifikanten Fehlbetrag in der Ergebnisrechnung gegenüber den ursprünglich geplanten Kosten. Mit dem neuen Ansatz ließ sich dieses Delta gänzlich schließen, was auch auf die Umstellung der Planung von einer Vielzahl von lokalen ERP-Systemen hin zu einem Planungs-Tool zurückzuführen ist, dem ein Data Warehouse zugrunde liegt. In der Konsequenz verkürzten sich die notwendigen Planungszyklen von vier auf zwei Monate, und der gesamte, ursprünglich sechs Monate währende Prozess benötigt heute nur noch drei Monate.
Die wohl größte Vereinfachung war aber die Umstellung auf eine effektbasierte Planung. Anders als bei üblichen bottom up-Ansätzen bedient sich diese der Ist-Zahlen des laufenden Geschäftsjahres, die auf das Gesamtjahr hochgerechnet werden, und ergänzt sie um angenommene Effekte aus dem operativen Geschäft, die über einem definierten Schwellenwert liegen. Die Grundparameter, wie zum Beispiel die Inflations- und Währungsraten, Energiekosten oder lokale Gehaltsanpassung, werden dagegen zentral geplant. Auf diese Weise verringert sich die Anzahl der Mitarbeiter, die zuvor am Planungsprozess beteiligt waren, um den Faktor zehn.
2. Standardisierung
Zum Grundgerüst einer jeden Controlling-Aktivität zählt eine einheitliche Datenbasis. So wurde auch bei BMS die Standardisierung von Stammdaten und Werteflüssen als Schlüssel zum Erfolg erkannt und konsequent umgesetzt. Ausgehend von einer Definition von Werteflussrichtlinien über den Aufbau einer globalen Community zur Verfolgung der Umsetzung sowie die Schaffung eines Global Expert Centers für die Kernprozesse haben wir mittlerweile das interne Rechnungswesen weltweit standardisiert.
Ein weiterer Meilenstein war ein harmonisiertes weltweites Data Warehouse (SAP-BW), das Daten aus weltweit sieben verschiedenen SAP-Systemen sowie vier lokalen, individuell angepassten ERP-Systemen zusammenziehen sollte. Diese komplexe Systemlandschaft erschwerte jedoch die Erzeugung vergleichbarer Daten und die nachhaltige Sicherstellung der Standardisierung.
Deshalb stieß der Teilkonzern in den Jahren 2007 und 2008 ein globales Projekt namens ProgramOne an, das die Implementierung eines global standardisierten SAP-Systems zum Ziel hatte. Im Januar 2012 wurde das Projekt mit der Scharfschaltungdes Systems in Asien erfolgreich beendet. Seither verzeichnet der Teilkonzern 12.500 aktive Systemnutzer in rund 70 Standorten, verteilt über 22 Länder.
3. Revolution im Reporting
Ein weiteres Feld weitreichender Veränderungen stellte das unternehmensinterne Reporting dar. Die benötigte Berichtslösung sollte Standard-Reports, basierend auf einheitlichen Daten, liefern, gleichzeitig jedoch eine flexible Auswertung ermöglichen, um bei Bedarf auch einzelne Geschäftsfelder beziehungsweise Produktgruppen beleuchten zu können. Im ersten Schritt entwickelten wir hierfür das webbasierte Informationssystem Bayer MaterialScience: Reporting and Online Information (bms:roi). In diesem finden sich vordefinierte Berichte, die über eine Filterselektion verfügen - zum Beispiel zur Verkaufs-, Ergebnis- oder Kostenanalyse. Der Anwender kann so seinen Interessenbereich individuell aufrufen.
Zusätzlicher Mehrwert wird über eine „Einkaufswagen“-Funktion geschaffen, die bei Anordnung, Speicherung und Druck verschiedener Berichte hilft und die Versendung dieser im PDF-Format zulässt. Mit der zweiten Generation dieses Online-Reportings (bms:roi2.0) wurde die Idee des individualisierten Standard-Reportings weiterentwickelt. Ein Portal bietet nun die Möglichkeit, sich ein eigenes Dashboard mithilfe von Portlets zusamzusammenzustellen. Diese Form der Dashboard-Konfiguration lässt erstmals den Vergleich zwischen gleichen Berichten für verschiedene Geschäftseinheiten oder das Zusammenführen verschiedener Reports zu einer Geschäftseinheit auf einer gemeinsamen Oberfläche zu. Eine weitere Neuerung stellt die Offline-Funktionalität des Portals dar.
Insgesamt gelang es dem Management von BMS innerhalb weniger Jahre, weitreichende Strukturmaßnahmen und Veränderungsprozesse im Controlling durchzusetzen. Zudem zahlten sich die vorangegangenen Anstrengungen auch finanziell spürbar aus: Durch die zahlreichen Vereinfachungen konnte der ursprüngliche Aufwand um mehr als 15 Millionen Euro reduziert werden.
Möglich war dies nur durch ein starkes Team: engagierte Mitarbeiter, die bereit waren, Gegebenes zu hinterfragen, mit lieb gewonnenen Traditionen zu brechen, Risiken einzugehen und den Blick nicht nur von innen nach außen zu richten, sondern auch neue Impulse von außen in den Veränderungsprozess einfließen zu lassen. Natürlich weiß das Team, dass es sich auf diesen Erfolgen nicht ausruhen darf. Deshalb setzt es sich auch künftig zum Ziel, die Organisation in allen Bereichen weiter voranzubringen und unablässig neue Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung zu realisieren.
Doch schon heute kann sich das Finanzcontrolling von BMS sehen lassen. So erhielt es 2011 im Rahmen einer internationalen Benchmark-Studie der Hackett Group die Auszeichnung best in class. Das bis dato in der Studie führende Benchmark-Unternehmen wurde in Sachen Effizienz um 20 Prozent übertroffen. Besonders der hohe Grad an Zentralisierung, Standardisierung und Automatisierung in allen Bereichen hatte die Analysten überzeugt.
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Axel Steiger-Bagel ist seit März 2007 Mitglied im Vorstand der Bayer MaterialScience AG. Als Chief Financial Officer ist er verantwortlich für die Bereiche Verwaltung und Services und als Regional Caretaker für EMEA/EEMEA. Zuvor war er als Managing Director, Senior Bayer Representitive and Bayer HealthCare sowie Senior Country Representitive in der Türkei tätig.---