Der Autokonzern überwacht den Wertbeitrag seiner IT

Daimler setzt auf die Balanced Scorecard

Welchen Wert hat die IT? CIO Michael Gorritz von Daimler hat auf diese Frage für seinen Konzern die Antwort gefunden – dank einer Balanced Scorecard.

von Riem Sarsam, am 16. Februar 2010

Für CFOs ist es die zentrale Frage: Welchen Ertrag liefern IT-Investitionen am Ende? Daimler [1]-CIO Michael Gorriz, gerade zum Besten seiner Zunft im Jahre 2009 gekürt, weiß darüber Bescheid. Und er vertraut einem Instrument mit ramponierten Ansehen: der Balanced Scorecard. Sie präsentierte nur alte Resultate und kratze dabei nur an der Oberfläche, heißt es oft.

Scorecard ist aktuell und "sehr operativ"

Nicht für Michael Gorriz: Er sieht durchaus viele positive Seiten an einer Balanced Scorecard [7]. Richtig angewendet, unterstützt sie die Strategie, kann durchaus aktuell sein und „sehr operativ“.

Unternehmenskultur: Fehler sind sichtbar

Und: Warum soll nicht auch in der Administration möglich sein, was in der Produktion des Automobilherstellers schon seit langem selbstverständlich ist? Ein Blick in die Fertigungsherstellung zeigt ein großes Ziffernbord, das hoch oben montiert ist – von allen sichtbar. Es zeigt an, wie der Stand der Produktion gegenüber dem Soll ist, in welcher Geschwindigkeit das Band läuft und – und das stelle man sich mal für die Verwaltung vor – das Bord zeigt, wo wem ein Fehler unterlaufen ist.

"BSC lässt sich nicht überstülpen" 

Wie könnte nun das Pendant einer solchen Kontrolle für das Management der IT aussehen? Vor rund acht Jahren begann die IT diese Frage zu diskutieren und die Antwort lautete: eine Balanced Scorecard, kurz BSC, die die wesentlichen Prozesse in der IT sichtbar macht.
„Das lässt sich nicht einfach über eine Organisation stülpen“, warnte Gorriz die Zuhörer. Auch die Organisation des Unternehmens ist für die Umsetzung der BSC nicht entscheidend. „Wichtig ist die Ablauforganisation.“

Ziele müssen nachvollziehbar sein

Auch die Frage, welche Kriterien ausgewählt werden sollen, spielt eine zentrale Rolle, und wie und warum sie gemessen werden. Die Ziele müssen nachvollziehbar sein, sonst wird das zentrale Anliegen scheitern: die Arbeit der IT sichtbar zu machen und damit auch ihre Erfolge nachweisen zu können.

Mitarbeiter generieren Werte ganz nebenbei

Um weltweit einen Überblick zu bekommen, müssen also einheitliche Prozesse geschaffen werden. Diese können dann von Tools unterstützt werden, die von allen Mitarbeitern gleich verstanden werden und die entsprechende Werte aus der täglichen Arbeit – quasi nebenher – generieren können.

Messungen über Business Cases

Gorriz führte einige Beispiele an, welche Werte die IT-BSC [10] von Daimler ausweist: Gemessen werden die Köpfe – ergo die Ressourcen. Gemessen wird, wie sicher die Applikationen sind. Dies erfolgt anhand der Zahl der Security [11] Assesments. Oder wie viele positive Business Cases die IT-Projekte [12] bringen. „Mein persönliches Hobby“, schmunzelt Gorriz.
Wie viele Innovationen liefert eigentlich die IT, lautet eine andere Frage. Wie unterstützt sie das Geschäft. Mit anderen Worten: wo der Hebel der IT ist. Beispielsweise anhand der ausgefallenen Arbeitsstunden (hören Sie auch, wie Sie vom IT-Benchmarking profitieren können [13]).

Kennzahlen der IT auf einen Blick

Monatlicher Report mit 20 Kriterien

Gorriz will aber auch wissen, wie viele PKWs oder LKWs aufgrund von IT-Störung nicht produziert werden. Und und und. Insgesamt 20 Kriterien werden monatlich zu einem Report zusammengefasst und allen Kollegen – im Business wie der IT – vorgelegt.
Und es wirkt: Der Dialog zwischen dem Geschäft und der IT intensiviert sich, spätestens wenn die Beziehung zwischen IT und Produktion an einer Zahl aus der Produktion zu messen ist.

Reputation der IT verbessert

Es verändert sich aber auch das Bild der IT in den Augen anderer Verantwortlicher: Der Umstand, dass bislang nur schlechte Nachrichten bis in den Vorstand vordrangen, sorgte dafür, dass dort der Eindruck vorherrschte, nichts würde funktionieren.
Dank einer Gesamtübersicht zu den derzeit rund 700 Projekten bei Daimler kann dieser Eindruck korrigiert werden. Die BSC zeigt nicht nur, wie viele Vorhaben aktuell umgesetzt werden. Sie zeigt zudem, dass es sehr wohl einen Großteil an Projekten gibt, die ohne Probleme zu Ende geführt werden.

CEO kann alles sehen 

Dass der CEO nun genau sehen, kann wie viel nicht funktioniert, wertet Gorriz nicht als Nachteil. „Es gibt schließlich Gründe, warum die Ampel auf Rot steht“, sagt er. Diesen könne man dann nachgehen. Viele rote Ampeln beispielsweise deuten darauf hin, dass man sich in der Menge übernommen hat (mehr zu IT-Controlling finden Sie hier [14]).

Aufwand für Reporting gering

Fazit: Der Einsatz für eine Balanced Scorecard lohnt sich. Die IT besitzt damit einen Ausweis, der ihre Leistung bescheinigt – eine Visitenkarte, die jeder lesen kann. Ach ja, nicht zu vergessen, Gorriz hat natürlich auch gemessen, wie viel ihn der monatliche Report kostet. Es sind gerade einmal 1,5 Aufwand Manntage.

 

Mit freundlicher Genehmigung der CFOWorld-Schwesterpublikation CIO [15]

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Im Rahmen ihrer Berichterstattung für das Finanzmanagement stellt CFOworld Ihnen regelmäßig Themen und Trends im IT-Controlling vor. Mit Blick auf die Kosten- und Prozessoptimierung verheißen beispielsweise folgende Anwendungs- und Themenfelder noch einige Chancen für ein effizienteres IT-Management:

• das Client-Management [16];

• Business Process Management [17];

• Ressourcenverwaltung [18](Energie, Lizenzen);

• Thin Clients [19];

• Forderungsmanagement [20];

• Outsourcing [21];

• Beraterauswahl [22];

• Performance Management [23] oder

• Rechnungsverarbeitung [24].