Exklusiv - IBM CFO Study 2010

Das denken 1900 CFOs

Wie vernetzt und effizient sind Finanzabteilungen und ihre CFOs? IBM hat weltweit nachgefragt. Thomas Hillek, Managing Partner und Finanzexperte, erläutert vorab die Ergebnisse.

von Sascha Alexander, am 19. April 2010

CFOworld: In ihrer "CFO Study 2010" wollte IBM [1] von 1900 Finanzverantwortlichen aus 81 Ländern wissen, für wie leistungsfähig sie ihre Finanzorganisation, -instrumente und -prozesse halten, um damit einen Wertbeitrag [2] zum Unternehmen leisten zu können. Herr Hillek, Sie waren an der Befragung und Auswertung der Ergebnisse beteiligt. Welchen Eindruck haben Sie aus den Gesprächen mit CFOs weltweit mitgenommen?

Hillek: Die Studie startete Anfang 2009, also mitten in der Wirtschaftskrise. Damals steuerten die CFOs ihre Abteilung nur noch "auf Sicht", das heißt es wurde maximal monatlich geplant. Mittlerweile hat sich die Stimmung aufgehellt, wenngleich kaum ein Finanzvorstand [9] ambitionierte Wachstumsprognosen abgeben will. Viele rechnen damit, dass das Umsatzniveau von Ende 2008 erst 2012 wieder erreicht werden wird, dass sie weiter Kosten optimieren [8] müssen und weitere Restrukturierungen folgen.

 

CFOworld: Sind alle Finanzabteilungen gleichermaßen von der Krise betroffen?

Hillek: Es gibt zwei Gruppen: Zum einen Unternehmen, die auch während der Krise insgesamt robust und erfolgreich agieren, sprich: profitabel wirtschaften und hierbei sogar Übernahmen [10] durchführen. Zum anderen gibt es Unternehmen, die bereits vor der Krise ihre Hausaufgaben bezüglich Finanzmanagement [11] und Refinanzierung nicht gemacht hatten und nun massiv unter Druck stehen.

 

CFOworld: Woran liegt das?

Hillek: Erstens tun sich viele Finanzabteilungen immer noch schwer, ihre Finanzprozesse zu bündeln und in Shared Service Centern [12] zu betreiben beziehungsweise sie auszulagern. Ferner haben sie zwar alle Abläufe wie Order-to-Cash, Purchase-to-Pay und Record-to-Report [8] implementiert, doch enden die Prozesse meist an der Abteilungsgrenze. Einen durchgängigen und sauber aufgesetzten Auftragsabwicklungsprozess, der vom Vertrieb bis in die Finanzabteilung reicht, findet man nur selten. Drittens bleibt die technische Integration [13] zwischen den Abteilungen ein Manko. Finanzbuchhaltung, Planung, Vertrieb -  jeder arbeitet für sich. Eine integrierte Planung [14] haben gerade einmal zehn Prozent aller befragten Unternehmen.

 

Allerdings zeigt die aktuelle Studie im Vergleich zur letzten Umfrage von 2008 eine erfreuliche Entwicklung: Es gibt eine Gruppe von Finanzabteilungen, die diese Hürden erfolgreich überwunden haben und sich zunehmend mit anderen Unternehmensbereichen zu vernetzen beginnen, und dass sowohl technisch als auch organisatorisch. Der CFO tritt dabei als interdisziplinärer Berater auf. Wir bezeichnen diese neue Rolle der Finanzabteilung als die eines "Value Integrator".

 

Was ist ein Value Integrator?

 

CFOworld: Erklären Sie näher, was einen Value Integrator ausmacht.

Hillek: Man könnte ihn als einen vernetzten Finanz- oder kaufmännischen Leiter bezeichnen. Er arbeitet in einer hocheffizient organisierten Finanzfunktion, deren operative Kosten gemessen am Gesamtumsatz bei maximal einem Prozent liegen. Alle Finanzprozesse sind standardisiert [15] und werden zumindest teilweise via Shared Services [16] betrieben oder sind ausgelagert, und es gibt einheitliche kaufmännische Prozesse und Systeme. Außerdem schafft der CFO mit seinem Team durch die Vernetzung mit anderen Abteilungen einen Mehrwert für das Unternehmen, indem er Entscheidungen aktiv unterstützt. Laut unserer Studie scheint es sogar einen positiven Zusammenhang zwischen der Entwicklungsstufe der Finanzfunktion und der erwirtschafteten Kapitalrendite und EBITA [17] zu geben (Datenprobe: 500 von 1900 Unternehmen).

 

CFOworld: Können Sie die Fortschritte bei der Vernetzung gegenüber der letzten Untersuchung quantifizieren?

Hillek: Im Vergleich zu 2008 ist heute ein einheitlicher Kontenplan die Regel. Außerdem hat sich das prozessuale Denken weiter durchgesetzt. Abteilungsgrenzen werden zumindest partiell häufiger überschritten als zuvor. Verbesserungen sehen wir auch beim Risiko-Management [18], das natürlich durch die Finanzkrise große Aufmerksamkeit bekommt und zumindest bei Banken und Versicherungen zum Aufbau neuer Risiko-Lösungen geführt hat. Ein weiteres Anzeichen für die zunehmende Vernetzung sind Simulationen von Geschäftsszenarien und deren Auswirkungen auf die Bilanz, die sich allerdings vorrangig in sehr fortschrittlichen Finanzabteilungen finden.

 

Insgesamt belegt die Studie aber, dass weiterhin eine große Diskrepanz zwischen den heutigen Anforderungen an die Finanzmanager und ihren tatsächlichen Möglichkeiten besteht. Sie sind noch nicht wirklich in der Lage, die gestiegenen Anforderungen anhand der verfügbaren Daten, Prozesse und Standards schnell erfüllen zu können. Im weltweiten Durchschnitt fehlt jedem zweiten Unternehmen beispielsweise eine einheitliche Planungsumgebung. Leistungsindikatoren werden zudem meist immer noch manuell auf einem Spreadsheet abgeleitet. Deutsche Finanzabteilungen liegen etwas über diesem Durchschnitt, haben dafür aber im europäischen Vergleich weitaus komplexere Strukturen aufgebaut. Auch setzen sie kaum auf Shared Service Center oder Outsourcing [19].

 

Wie man ein Value Integrator wird

 

CFOworld: Wie messen Sie überhaupt, ob eine Finanzabteilung ein Value Integrator ist?

Hillek: Wir haben in der Untersuchung quantitative wie qualitative Kriterien in Hinblick auf Prozesse, Standards und Technik angelegt und danach die Unternehmen in vier Reifegrade untergliedert. Demnach ergibt sich folgendes Bild:

• 33 Prozent der Firmen weltweit sind bislang nicht über eine traditionelle Finanzfunktion hinausgewachsen. Sie arbeiten bereichsbezogen, es gibt eigenständige lokale Organisationen.

• Weitere 32 Prozent der Befragten haben ihre Betriebsabläufe bereits überarbeitet und die eigenen Strukturen vereinfacht, beispielsweise durch Auslagerungen, eine integrierte Finanzfunktionen und den Einsatz von Standards.

• Zusätzlich haben zwölf Prozent der Unternehmen analytische Anwendungen im Einsatz und trainieren ihre Mitarbeiter für diese zusätzlichen Aufgaben. Auch wenn wir in solchen Organisationen noch weiteres Optimierungspotenzial sehen, sind diese Unternehmen meist ganz zufrieden mit dem Erreichten. Hinzu kommt, dass die Kosten ihrer Finanzfunktion relativ gering sind und damit im Vergleich zu anderen Abteilungen der Hebel auf die GuV schwach ist.

• Den höchsten Reifegrad besitzen Finanzabteilungen, die als Value Integrator arbeiten. 23 Prozent aller befragten Unternehmen rechnen wir zu dieser Gruppe.

 

CFOworld: Lässt sich auch der Wertbeitrag der Finanzabteilung für das Unternehmen anhand der Studienkriterien erfassen?

Hillek: Die Finanz- oder die Personalabteilungen haben bereichsübergreifende Funktionen, die sich schwer messen lassen, sieht man einmal von den Personalkosten der Finanzabteilung, der Refinanzierung oder dem Cash-Management [20] ab. Grundsätzlich steigt der Wertbeitrag, je stärker sich der CFO mit dem CEO und den Bereichsvorständen vernetzt, beispielsweise bei Portfoliodiskussionen, Geschäftsmodellanpassungen sowie der Preisgestaltung.

 

CFOworld: Gewinnt die Finanzfunktion mit zunehmender Reife auch an Einfluss auf andere Abteilungen, wenn es beispielsweise um Kennzahlen und Prozesse geht?

Hillek: Schon heute legt die Finanzfunktion in 41 Prozent aller Unternehmen die  Kennzahlen fest. In den anderen Fällen ist sie zumindest beratend beteiligt (siehe Grafik "Elevated Role of Finance").

Wie man den Reifegrad erhöht

CFOworld: Wo sehen Sie für die kommenden Monate die wichtigsten Hebel für den CFO, um den Reifegrad seiner Abteilung zu erhöhen?

Hillek: Es muss wesentlich mehr für die Mitarbeiterentwicklung [21] getan werden. Beispielsweise sollten CFOs die analytischen Fähigkeiten und ein tieferes Prozessverständnis im Team fördern, um mit anderen Abteilungen gezielter reden und arbeiten zu können. Ebenso müssen Informationen aus dem Controlling [22] häufiger den Weg in andere Abteilungen finden. Und schließlich sollte der CFO die Kernkompetenz der eigenen Abteilung deutlicher definieren und gegebenenfalls Prozesse auslagern. Dies trifft zum Beispiel auf die Kreditorenbuchhaltung oder die Reisekostenabrechung [23] zu.

 

Über die IBM CFO-Studie 2010

Die Ergebnisse der Studie beruhen auf einer im Frühjahr und Sommer 2009 von der Unternehmensberatung IBM Global Business Services, Financial Management Services, und der IBM eigenen Forschungseinrichtung Institute for Business Value (IBV) durchgeführten Befragung. Über 1900 CFOs und leitende Finanzmanager aus 81 Ländern und 35 Branchen nahmen an strukturierten Interviews oder Online-Befragungen teil. Sie gaben Auskunft darüber, wie Finanzprofis die Themen Business Performance Management, Risikomanagement und Governance einschätzen. Die Befragungen wurden überwiegend von IBM Mitarbeitern persönlich durchgeführt, während ein geringer Anteil online erfolgte.

IBM führt die Studie seit 2003 im zweijährlichen Rhythmus durch.