Verbindlichkeiten und Liquidität

Die Krux mit dem Working Capital

Nicht zuletzt in Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise spielt das Working Capital in der Strategie von CFOs eine enorme Rolle. Dabei ist die Kennzahl heftig umstritten.

von Dirk Elsner, am 19. Juli 2010

Controller definieren das Working Capital [1] als Differenz aus Umlaufvermögen [2] und kurzfristigen Verbindlichkeiten [3]. Bei einem positiven Working Capital wird ein Teil des Umlaufvermögens mit langfristigen Mitteln finanziert. Ist es negativ, dann reicht das Umlaufvermögen nicht, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken.

Hohes oder niedriges Working Capital?

Die Fachliteratur ist sich allerdings keineswegs einig, ob nun ein zu hohes oder eher ein zu niedriges Working Capital ein gutes Zeichen ist. So gibt es beispielsweise Autoren, die ein negatives Working Capital als Ausdruck von Marktstärke insbesondere von Handelsunternehmen interpretieren. Diese Auffassung werden viele Finanzchefs nicht teilen, denn unbestritten ist, dass ein hohes Working Capital den finanziellen Spielraum eines Unternehmens erhöht. Freilich kann dies auch zu verschlechterten Eigenkapital [9]- und Rendite-Kennzahlen führen.

Statische Kennzahl

Hinzu kommt die Statik dieser Kennzahl. Sie ist eine Bestandszahl und berücksichtigt keine künftigen Zahlungsverpflichtungen und erwartete Zahlungseingängen. Zur Liquiditätssteuerung ist sie daher praktisch nicht zu gebrauchen.

Zahlungsbedingungen ändern sich

Problematisch ist ferner das aktive Management des Working Capital. Dieses setzt meist bei der Vorräte bzw. Lagerhaltung sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen an und zielt auf die Effizienz dieser Prozesse. Nicht jedes Unternehmen kann aber die Maßnahmen so einfach, wie es viele Autoren empfehlen, in der Praxis durchsetzen: Verkürzt etwa ein Unternehmen die Zahlungsfristen, dann verlangen verhandlungsstarke Kunden geänderte Zahlungsbedingungen. Ob sich der so erreichte höhere Liquiditätszufluss dann immer noch "rechnet", hängt von den eigenen Finanzierungskonditionen ab.

Beispiel: Rechnungsbetrag 100.000 €. Das bisherige Zahlungsziel [10] von 30 Tagen wird auf 20 Tage verkürzt gegen ein Skonto von 0,5%. Die Kosten für diese schnellere Liquidität bringende Maßnahme betragen 500 €. Damit lohnt sie sich erst bei einem Sollszins von über 18% oder wenn keine alternative Refinanzierung zur Verfügung steht.

Betriebsnotwendiges Kapital

Häufig ist ebenfalls zu hören, ein aktives Working Capital Management [11] solle die Kapitalbindung [12] in verschiedensten Unternehmensbereichen und vor allem im nicht "betriebsnotwendigen Kapital" reduzieren. Gleißner und Schaller weisen darauf hin [13], dass längerfristig im Unternehmen verplante Vermögenswerte nicht immer „betriebsnotwendig" sind. So kann es durchaus sein, dass es strategisch sinnvoller ist, Geschäftsfelder mit denen in ihnen gebundenen Assets aufzugeben, um die eigene Liquidität zu verbessern.

Wem das zu drastisch ist, kann auch beispielsweise nur gering ausgelastete Maschinen verkaufen und diese Leistung (mit den damit verbundenen Nachteilen und Kosten) auslagern. Aber passt das auch zur Strategie des Unternehmens?

Sale- und Lease-back

Eine weitere Maßnahme ist das Sale- and Lease-back von Maschinen. Dieser Aktivtausch (Ausbuchung im Maschinenpark, Zugang in der Liquidität) erhöht das Working Capital. Ob sich diese Transaktion aber rechnet, ist maßgeblich von den Finanzierungskonditionen abhängig. Zudem ist es in der Praxis nicht immer einfach, eine Maschine zu veräußern, wenn diese etwa zur Besicherung anderer Kredite dient. Banken geben nicht gerne Sicherheiten frei oder verschlechtern bei der Freigabe möglicherweise die Kreditkonditionen.

Globales Working Capital Management

Wenn es um Empfehlungen zum Working Capital Management [7] geht, dann dürfen diese sich nicht auf eine Optimierung der Unternehmensprozesse beschränken, sondern Veränderungen auf den verschiedensten Ebenen einer Organisation einbeziehen. Das beginnt im Vertrieb, der mit darauf achtet, dass Kunden ihre Ware pünktlich zahlen.

Es geht über das Debitoren- und Kreditorenmanagement und Maßnahmen zur Kostenoptimierung [14] in der Produktion und des Lagerwesens bis hin zur Restrukturierung des Kreditportfolios eines Unternehmens. Freilich verlangen diese Aktivitäten entsprechende Vorbereitung und verursachen Kosten. Manch ein Mittelständler wird hier schnell abwinken.

Streit zwischen Fachbereichen

Das Working-Capital-Management steht außerdem im Spannungsfeld verschiedener Unternehmensfunktionen, deren primäres Ziel nicht die Reduzierung der Kapitalbindung ist. Zielkonflikte zwischen Fach- und Finanzabteilung sind damit vorprogrammiert.

So möchte etwas der Einkauf durch hohe Bestellmengen günstige Konditionen aushandeln. Produktion und Vertrieb wollen stets genügend Material bzw. Ware am Lager haben, um die Produktion nicht durch Engpässe bei den Vorprodukten zu gefährden bzw. schnell liefern zu können. Hier hat man also tendenziell ein Interesse an einem hohen Lagerbestand (siehe Tipp: Konsignationslager [15]).

Pragmatik statt Dogmatik

Angesichts der Komplexität und Interessenskonflikte, die ein Working Capital Management mit sich bringen kann, sollten Finanzmanager daher pragmatisch vorgehen. Unter Rentabilitätsgesichtspunkten, kann es natürlich Sinn machen, bei gleichwertigen Maßnahmen jene zu wählen, die das Working Capital am wenigsten reduziert. Daneben kann es aber ebenso nützlich sein, ausgewählte Prozesse etwa im Forderungsmanagement [16] und Einkauf auf Basis der Empfehlungen der WCM-Literatur zu hinterfragen und bei Bedarf zu optimieren.