Finanzplanung

Planungseffizienz durch Frontloading

Frontloading soll langwierige Diskussionen über Planungsprozesse eingrenzen. Die Diskussion wird dabei selbst zu einem Prozess. Micheal Kappes und Peter Schentler erklären den Ansatz.

CEOs und CFOs betonen immer wieder die Bedeutung von Planung und Budgetierung, üben aber gleichzeitig Kritik am Prozess und an den Inhalten – nicht zuletzt aufgrund der Tatsache, dass sich zunehmend unvorhersehbare Änderungen im eigenen Umfeld ergeben. An eine moderne Budgetierung werden dabei vier Forderungen gestellt:

• Kurze und effiziente Planungsprozesse
• Fokus auf die wesentlichen Veränderungen und strategischen Überlegungen
• Integration verschiedener Szenarien
• Möglichkeit einer unterjährigen Anpassung

Der nachfolgend vorgestellte Ansatz adressiert diese Themen und zeigt, wie Unternehmen mittels eines ausgeprägten Top-down-Prozesses in Kombination mit Treibermodellen und Szenarien zu einer gleichwohl effizienten und qualitativ hochwertigen Planung gelangen.

Eigener Prozess für Diskussionen

Um qualitativ hochwertige Zielwerte zu erreichen, fällt am Anfang des Planungsprozesses zusätzlicher Aufwand an: Es bedarf eines separaten Prozesses, der zeitlich vor der operativen Planung verläuft. Wir bezeichnen eine derartige Prozessgestaltung in Anlehnung an ein bewährtes Vorgehen bei Entwicklungsprojekten in der Automobilindustrie als „Frontloading“.

Die grundsätzliche Idee besteht darin, langwierige Diskussionen an den Anfang des Gesamtprozesses zu stellen, um sie dadurch zu verkürzen und unter Berücksichtigung verschiedener Perspektiven und Eingangsgrößen zu führen – typischerweise finden derartige Diskussionen im Laufe oder am Ende des Planungsprozesses statt. Dabei wird der eingangs notwendige Mehraufwand ausgeglichen durch einen deutlich reduzierten Aufwand im weiteren Planungsprozess.

Mindestens genauso wichtig wie der Gewinn an Effizienz ist die höhere Qualität der Planwerte: Durch die Integration verschiedener Perspektiven werden sie dem Anspruch „ambitioniert, aber realistisch“ gerecht. Die Einführung von Frontloading setzt dabei Änderungen von Prozessen und an der Rollenverteilung im Unternehmen sowie am Datenmodell und an der Software voraus.

Erweiterter Teilnehmerkreis

Im vorgelagerten Zielsetzungsprozess wird diskutiert, welche Veränderungen auf das Unternehmen in seiner jetzigen Situation einwirken – und auch künftig Einfluss nehmen werden. Zudem stehen die gewünschten Ziel- und Planwerte zur Diskussion. Dabei werden verschiedene Eingangsfaktoren zusammengeführt – siehe hierzu im Detail die untenstehende Abbildung.

Die Integration verschiedener Eingangsgrößen sollte sich auch in der Zusammensetzung der Beteiligten am Zielsetzungsprozess widerspiegeln. Demnach haben nicht nur der Vorstand, die Geschäftsführung und das Controlling teil, sondern auch Vertreter der strategischen Unternehmensentwicklung sowie ausgewählte Mitarbeiter der wichtigsten und wachstumsstärksten Geschäftseinheiten. Eine Erweiterung des Teilnehmerkreises verlängert zwar die Diskussionen und birgt die Gefahr von „Budget Gaming“, bringt aber zwei wesentliche Vorteile mit sich: Einerseits werden die diskutierten Ziele validiert und somit unrealistische Vorhaben vermieden, andererseits fördert sie die Identifikation mit dem Unternehmen und schränkt den Diskussionsbedarf zu späteren Zeitpunkten ein.

In der Praxis erfolgt das Setzen des Ziels häufig in Form eines Campus-Ansatzes. Hier werden die verschiedenen Beteiligten für einige Tage „eingeschlossen“ und können frei vom Tagesgeschäft die Eckwerte der Planung diskutieren und verschiedene Entwicklungen simulieren. Abschließend werden die zu erreichenden Ziele sowie die wesentlichen Rahmenbedingungen und Prämissen für das Planungsjahr fixiert und dokumentiert. Dabei bleibt es den für das Budget Verantwortlichen überlassen, anhand welcher konkreten Maßnahmen sie die Vorgaben umsetzen.

Simulation mit Werttreibermodellen

Eine Planung von Eckwerten stellt die Grundlage der Überlegungen dar. Dabei kann es sich um ausgedünnte Finanzplanungsmodelle handeln, beispielsweise in Form einer schlanken Gewinn- und Verlust-Rechnung, oder um Werttreibermodelle. In der Regel lassen sich derartige Modelle mit vertretbarem Aufwand erstellen. Werttreibermodelle lenken die Diskussion auf die wesentlichen Geschäftsgrößen. Die Simulation erfolgt anhand einzelner Stellgrößen und Treiber. Dadurch lässt sich beobachten, wie sich die übrigen Werte bis hin zur Spitzenkennzahl ändern.

Simulationen in Echtzeit erlauben es, die Auswirkungen einer veränderten Eingangsgröße auf die Erfolgsgrößen direkt sichtbar zu machen. Auf diese Weise werden nicht nur Sensitivitäten wie Best Case oder Worst Case deutlich: Es ist möglich, auch unterschiedliche Szenarien zu entwickeln und zu diskutieren, also mehrere Eingangsgrößen gleichzeitig zu verändern.

--- Michael Kappes ist Principal im Stuttgarter Büro von Horváth & Partners und verantwortet das Segment Planung & Forecasting.--- Peter Schentler ist Managing Consultant im Wiener Büro von Horváth & Partners. Er wirkte zuletzt am Statement "Moderne Budgetierung" des Internationalen Controller Vereins mit.---