Die Finanz- und Investitionsberatung ist mittlerweile Kernaufgabe vieler CFOs. Sie prägen durch ihre Tätigkeit maßgeblich die internen strategischen Entscheidungsprozesse. Doch bei der Umsetzung sind sie auf eine effektiv zuarbeitende IT-Abteilung und die enge Zusammenarbeit mit dem CIO angewiesen.
Die Effizienz der Finanzabteilung bleibt häufig hinter den Erwartungen zurück: In dem "IBM Global CFO Survey" aus dem Jahr 2010 räumten 45 Prozent der CFOs ein, dass ihre Finanzorganisation in den Bereichen Strategie, Informationsintegration sowie Risiko- und Chancenmanagement teilweise großen Nachholbedarf hat.
Infolgedessen bleibt weniger Zeit, sich mit strategischen Fragen und Analysen zu beschäftigen. Die Mehrheit der CFOs will daher in den kommenden Jahren massive Veränderungen ihrer Bereiche vornehmen mit dem Ziel, diese in eine globale Business Services Organisation zu transformieren.
Eine Effizienzsteigerungen verspricht vor allem die unternehmensweite Standardisierung der Finanzdienstleistungen und der Buchhaltung bis hin zur Einrichtung von Shared-Services-Centern, die Finanzdienstleistungen zentral koordinieren und global bereitstellen können. Außerdem stehen Compliance-Programme und interne Kontrollen, vor allem im Transfer-Pricing-Bereich, im Fokus der Optimierungsprozesse. Parallel dazu müssen die eigenen Mitarbeiter weiterqualifiziert werden, um ein besseres Verständnis für die Geschäftstätigkeit und Strategie zu entwickeln.
Der Erfolg all dieser Maßnahmen bemisst sich an Kriterien wie Kosteneffizienz, Kundenorientierung, Transparenz, Qualität, Schnelligkeit, Verlässlichkeit sowie unternehmerisches Denken der Mitarbeiter.
Ohne eine leistungsfähige Informationstechnologie werden der CFO und seine Finanzorganisation diese Ziel jedoch nicht erreichen können. Dies hat laut besagter IBM-Studie mittlerweile auch eine Mehrheit der Finanz-Manager erkannt. So messen beispielsweise 73 Prozent der Befragten dem Thema Datenintegration eine hohe Bedeutung bei, während es vor einigen Jahren nicht einmal die Hälfte der damals Befragten waren.
Der CFO wird immer stärker zum Treiber wichtiger unternehmensweiter Prozessharmonisierungen - national wie global. Deshalb überrascht es nicht, dass der Finanzchef bereits in 75 Prozent aller Organisationen eine tragende Rolle bei IT-Entscheidungen und Investitionen spielt, wie eine Gartner-Studie in Kooperation mit der Financial Research Foundation (EFRF) in den Jahren 2009/2010 ermittelte.
Das Problem dabei ist, dass der Finanzchef oft nicht genau versteht, welche IT-Investitionen zwingend notwendig sind. Und die IT-Verantwortlichen tun sich nach wie vor schwer, ihre Investitionen und Kosten gegenüber dem CFO zu plausibilisieren. Denn ähnlich wie der Finanzbereich und andere Verwaltungsfunktionen im Unternehmen hat auch die IT noch immensen Nachholbedarf in punkto Kundenorientierung, Standardisierung, Business-Kompetenz und Effizienz.
Vor allen Dingen fehlt es vielen IT-Bereichen nach wie vor an Transparenz und einer schlüssigen Wertbeitragsdarstellung (Tipps für ein systematischeres IT-Finanzmanagement finden Sie hier [1]). Steigen die IT-Kosten, ohne sich klar begründen und zuweisen zu lassen, bleibt dem CFOs oft gar nichts anderes übrig, als ein rigoroses Cost-Cutting durchzusetzen. Das solche kurzfristigen Entlastungsmaßnahmen nichts dazu beitragen, die strategischen Ziele umzusetzen, versteht sich von selbst.
Finanz- und IT-Abteilung müssen ein besseres Verständnis füreinander entwickeln. Der CFO braucht Informationen und Konzepte, um den den Wert technologischer Innovationen nachvollziehen können. Dies gelingt aber nur, wenn der IT-Bereich sich selbst als interner Dienstleister positioniert und den geschäftlichen Nutzwert seiner Leistungen, Produkte und Projekte schlüssig nachweisen kann.
Das IT-Portfolio muss sich viel stärker am Business, also an den fachlichen Bedürfnissen der internen Kunden und deren wirtschaftlichen Zielen, ausrichten. Das Preis-Leistungsverhältnis sollte vergleichsweise marktgerecht und für die internen Kunden, die IT-Leistungen in Anspruch nehmen, unbedingt nachvollziehbar sein. Nur so kann der Kunde - also der Verursacher von IT-Kosten - sukzessive ein Kostenbewusstsein, entwickeln. Auch die Mitarbeiter der IT müssen dazu ein tiefes Verständnis für die geschäftlichen Ziele der Fachbereichskunden beziehungsweise des Unternehmens entwickeln. Kurz: der IT-Bereich muss Transparenz bei Kosten und Leistungen schaffen!
Das Herstellen einer lückenlosen Transparenz bei Kosten und Leistungen der IT gelingt den Bereichsverantwortlichen jedoch nur selten. Es fehlt insbesondere an Methodik, Standards und geeigneten Tools zur Automatisierung. Die notwendige Analyse der IT-Kostentreiber ist daher meist nur mit erheblichem Ressourcen-Aufwand zu gewährleisten. Doch freie Ressourcen sind ein Luxus, den die IT seit Jahren nicht mehr hat – nicht zuletzt aufgrund der drastischen Budget-Einschnitte seitens des Finanzchefs.
Nur bei transparenten Kostenstrukturen ist eine Standardisierung des Leistungsportfolios möglich, nur so lassen sich leistungsbezogene Preise kalkulieren und Leistungen verursachungsbezogen abrechnen. Ein Service-Katalog als zentrales Steuerinstrument mit standardisierten Produkten, die sich am fachlichen Bedarf der Kunden orientieren, ist ein Meilenstein zur Effizienz- und Wertsteigerung von IT und anderen internen Service-Bereichen.
Dies erfordert ein durchgängiges IT-Finanzmanagement, das den gesamten Service-Lebenszyklus umspannt – von der Planung und Steuerung bis hin zur Nachkalkulation und zum Reporting. Die traditionell eingesetzten Tools sind für dieses moderne, auf Prozesse beziehungsweise Prozesskostenkalkulation ausgerichtete Controlling jedoch nicht mehr geeignet. Laut einer Studie von Oracle verwenden und analysieren in Deutschland dennoch immer 63 Prozent der Manager, die an Szenario-Planung beteiligt sind, Daten aus Spreadsheets. Isolierte Inselanwendungen, Ungenauigkeiten, Korrumpierbarkeit, fehlende Multi-User- bzw. Mandantenfähigkeit sowie zahlreiche Medienbrüche sind nur einige der Unzulänglichkeiten, die Transparenz, Standardisierung und Automatisierung eher verhindern als fördern. Das Controlling sollte sich also schleunigst von Excel & Co. lösen.
Mithilfe spezialisierter IT-Finanzmanagement-Software [2]wird das (IT-)Controlling bei der wertorientierten Planung, Steuerung und Auswertung unterstützt. Diese Lösungen helfen Kosten-, Verbrauchs- und Kostenträgerdaten auf einer durchgängigen Plattform zusammenzuführen. Die Gesamtkosten des Service-Bereichs können auf einzelne Leistungsarten und deren Bausteine (Komponenten) allokiert werden. Ein State-of-the-Art Finanzmanagement-System ist in der Lage, die gesamte Leistungssteuerung über einen zentralen Service-Katalog abzubilden und sukzessive zu automatisieren. Dazu gehört auch, dass IT-Kunden ihre benötigten Leistungen und Mengen in der Planungsphase anhand der standardisierten Service-Produkte im Katalog selbst eingeben. Die Kalkulation der Service-Preise erfolgt ebenso vollautomatisch wie die Erstellung und Verteilung verursacherbezogener Leistungsabrechnungen.
Darüber können Anwender mit einem IT-Finanzmanagement-System beispielsweise Analysen von Kostenarten, Kostenstellen, Kostenentwicklungsverläufe, Abweichungen als aussagekräftige Berichte darstellen, die der CFO benötigt und versteht. Auf dieser Datengrundlage können IT und Fiananzmanagement gemeinsame Lösungskonzepte entwickeln, wie sich der IT-Bereich effizienter gestalten lässt. So können die Verantwortlichen mit Hilfe der Tools beispielsweise Planungsszenarien unter Berücksichtigung künftiger Unternehmensziele durchspielen.
Wenn es also gelingt, eine Methodik und Prozesse zu implementieren, die die Leistungen und Kosten der IT nach wirtschaftlichen Kriterien steuern, hat der CFO die für seine Entscheidungen relevanten Parameter immer parat, während die IT-Abteilung ihren tatsächlichen Leistungsbeitrag gegenüber CFO und Management fundiert darstellen kann.
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Bernd Worlitzer ist Vorstand für Vertrieb, Marketing & Finanzen bei der CATENIC AG, einem Anbieter von Controlling-Standardsoftware.
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Links:
[1] http://www.cfoworld.de/fokus/it-management/mehr-effizienz-im-it-controlling
[2] http://www.cfoworld.de/fokus/it-management/software-fuer-it-finanzmanagement