Performance Management

Steuerung anhand von Cash-Kennzahlen

Oftmals werden der Cashflow und das Working Capital als Kennzahl des Treasurys oder des Accountings angesehen. Moritz Wewer und Tom Weber verfolgen einen weitreichenderen Ansatz.

Unternehmen mit einer eindeutigen Ausrichtung an Cash-Kennzahlen agieren häufig wettbewerbsfähiger und erfolgreicher als ihre Konkurrenten. Im Mittelpunkt steht dabei das Working Capital. In der Praxis hat sich aus unserer Sicht ein ganzheitlicher Ansatz bewährt, der die Chancen zur Cashflow-Optimierung in allen funktionalen Bereichen eines Unternehmens berücksichtigt, um die Innenfinanzierungskraft des Unternehmens dauerhaft zu verbessern.

Dabei werden Cash-Treiber aus der Bilanz, zum Beispiel der Cash Capital Expenditure (CAPEX), und die Stellhebel in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) gleichermaßen berücksichtigt. Ergänzend wird ein Anreizsystem zur Verankerung der Cashflow- und Working-Capital-Ziele im Vergütungssystem etabliert. Abgerundet wird der Ansatz durch ein effizientes Planungs- und Reporting-System. Dieses ermöglicht es Unternehmen, schnell und effizient relevante Informationen über ihr Geschäft mit ihren Kunden zu gewinnen und direkt in Cash umzusetzen.

Sechs Dimensionen im Spinnennetz

Um eine Cash-orientiere Unternehmenssteuerung zu erreichen, müssen die Cashflows in der Organisation und im Anreizsystem verankert sein. Zudem sind eine fristgerechte und eine regelmäßige Cashflow-Planung und ein dazu passendes Reporting unabdingbar. Darüber hinaus müssen ein entsprechender Detaillierungsgrad der Datenstrukturen sowie IT-Unterstützung gegeben sein.

Die Betrachtung der in der Spinnennetz-Grafik dargestellten sechs Dimensionen hilft, eine Selbsteinschätzung und insbesondere ein Benchmarking durchzuführen. Befindet sich das bewertete Unternehmen am äußeren Rand des Spinnennetzes, ist dies ein Indiz für ein stark ausgeprägtes Cash-orientiertes Managementsystem. Liegt hingegen die Selbsteinschätzung im Zentrum der Grafik, deutet dies auf Optimierungspotenziale hin.

Oftmals werden der Cashflow und das Working Capital als Kennzahl des Treasurys oder des Accountings angesehen. Dies führt dazu, dass sich besonders die operativen Geschäftsbereiche ihrer Verantwortung für diese Kennzahlen und deren Auswirkungen weniger bewusst sind. Eine Cash-orientierte Managementstrategie lässt sich so nicht unternehmensweit etablieren. Es bedarf daher eines systematischen Vorgehens mit konkreten mess- und steuerbaren Maßnahmen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei, eine durchdachte Incentivierung aufzubauen. Ziel muss es sein, dass Entscheider im Unternehmen die Cash-Treiber und ihre eigenen Einflussmöglichkeiten kennenlernen und zu persönlichen Zielen machen.

Horizonte definieren

Um mess- und steuerbare Cash-Kennzahlen zu erhalten, sind sowohl eine qualitativ gute Planung als auch ein aussagekräftiges und effizientes Reporting erforderlich. Für eine hohe Planungsqualität hat sich besonders die Integration der GuV und Bilanzplanung als zielführend erwiesen – auf diese Weise sind Working-Capital- und Cashflow-Effekte mit Szenario-Simulationen sofort ersichtlich.

Mithilfe der Analyse der Days Sales Outstanding (DSO) und Days Payable Outstanding (DPO) werden Umsätze und Aufwände in die Bilanz überführt, sodass zum einen Forderungen und Verbindlichkeiten berechnet werden und zum anderen die Teilplanungen der GuV in der Bilanz Berücksichtigung finden - etwa die Umsatzplanung oder die Aufwandsplanung. Für kurzfristige Planungshorizonte bis zu 13 Wochen erweist sich meist die direkte Cashflow-Planung als der beste Weg.

Abhängig vom Geschäftsmodell sind die zeitlichen Horizonte für das Reporting zu definieren. Neben einem Standard-Reporting, das wöchentlich, monatlich oder vierteljährlich erfolgen kann, sollten in regelmäßigen Abständen interne Benchmarks zur Beurteilung von Working-Capital- und Cashflow-Maßnahmen zum Einsatz kommen. Die Datenstrukturen für das Reporting können so modelliert werden, dass täglich ein Bericht im ERP-System erzeugt wird, der die Nutzer auf Knopfdruck über den aktuellen Free Cashflow informiert.

Das System muss sich allerdings leicht anpassen lassen, da sich in der Planung die Datenstrukturen häufiger ändern. Viele Unternehmen versuchen, diese Anforderungen mithilfe von Excel zu adressieren, was jedoch zu den schon häufig erwähnten Problemen führt: Eine hohe Qualität der Informationen ist nur mit zeitaufwendigen Abstimmarbeiten und manuellen Anpassungen durch die Planungsbeteiligten zu erzielen.

Wo dies nicht gelingt, sinkt das Vertrauen in die Zahlen und damit in die Aussagefähigkeit der Informationen. Eine verlässlichere Grundlage sind besonders multidimensionale Datenbanken, welche die Vorteile von Tabellenkalkulationsprogrammen und revisionssicheren Datenbanken vereinen. Hierdurch können Prozesse zum Beispiel mittels Workflow- und Rollenkonzepten automatisiert gesteuert und Planungsbeteiligte koordiniert werden.

Auch in schwierigen Zeit wettbewerbsfähig

Eine Ausrichtung der Unternehmenssteuerung an Cash-Kennzahlen hilft aber nicht nur, die Finanzlage des Unternehmens zu verbessern, sondern geht konzeptionell über ein Working-Capital-Management hinaus: Sie führt zu einem Cash-orientierten Business-Modell, das sich an den Cash-Treibern mit dem höchsten Potenzial für die weitere Unternehmensentwicklung orientiert. Ein dauerhaft starker Cashflow wird hierdurch ermöglicht. Unterstützt durch eine entsprechende unternehmensweite Managementphilosophie sind derart aufgestellte Unternehmen in der Lage, auch in schwierigen Zeiten höchst profitabel zu operieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu steigern.

--- Moritz Wewer ist Senior Manager und Experte für Enterprise Performance Management im Bereich Finance Consulting bei PriceWaterhouseCoopers.

--- Tom Weber ist leitender Partner für den Bereich Finance Consulting von PriceWaterhouseCoopers.---