Internationaler Controllerverein

Ist Ihre Budgetierung noch zeitgemäß?

Wie müssen Sie Planung und Budgetierung verändern, um die gestiegenen Ansprüche zu erfüllen? Prominente Vertreter des ICV stellen ihr Konzept vor. Diskussion erwünscht!

von Ronald Gleich und Peter Schentler, am 13. November 2009

Bei der Modernen Budgetierung [1] handelt es sich um ein vom Internationalen Controller Verein [2] entwickeltes Konzept für die künfitge Ausgestaltung von Planung und Budgetierung. Es soll nicht alle denkbaren Facetten und Ausprägungen der Budgetierung beschreiben, sondern vielmehr Controllern eine Orientierungshilfe bieten, wie und wo sie ihre bisherige Planung und Budgetierung verbessern und aktualisieren könnten. Nachfolgend ein erster Überblick:

Das Konzept Moderne Budgetierung

Aus den vielen theoretisch begründeten und praktischen Anforderungen an die Planung und Budgetierung wurden vom ICV sechs zentrale Empfehlungen herausgearbeitet. Sie werden in zwei Gruppen eingeteilt:

1. Prozesse und Strukturen: Hierbei werden Empfehlungen für die Gestaltung der Planungsprozesse und Planungsebenen sowie die Auswahl der Planungsinstrumente gegeben. Die Kernprinzipien sind Einfachheit, Flexibilität und Integration.

2. Planungsinhalte: Letztlich geht es bei der Planung nicht nur um Prozesse, sondern auch um Inhalte. Deshalb sollen hier zusätzlich einige Empfehlungen zur Festlegung der wichtigsten Planungsinhalte gegeben werden. So sind im Kern die Wertschöpfung und Struktur abzubilden und statt vieler Detailmaßnahmen die Absichten hinter dem Plan klar zu äußern.

 

 

Obige Abbildung  verdeutlicht, dass letztlich alle Empfehlungen aufeinander wirken, und daher abgestimmt werden müssen:

• Einfach: Unternehmen sollten sich auf steuerungsrelevante Inhalte beschränken, schlanke Abläufe verwenden und nur wirklich nutzenbringende (IT-) Instrumente und Methoden einsetzen. Das Planungsmodell ist so aufzubauen, dass man aus wenigen Eingangsgrößen viele weitere Größen ableiten kann, um so Pläne einfacher erstellen und überarbeiten zu können.

• Flexibel: Die Unternehmens- und Führungskultur muss auf Offenheit, Realismus und die Bereitschaft setzen, Änderungen unterjährig vorzunehmen sowie aus Fehlern lernen zu wollen. Flexibilität zeigt sich beispielsweise darin, dass die Abteilung Szenarien entwirft oder relative Ziele verwendet. Unterjährige Umschichtungen von Ressourcen sollten ohne aufwändige und langwierige Abstimmungsprozesse möglich sein.

• Integration bezieht sich sowohl auf die Pläne als auch auf den gesamten Führungsprozess aus Planung, Reporting, Forecasting und Anreizsystemen. Die langfristige Strategieplanung ist mit der operativen Budgetplanung zu verzahnen. Gleichzeitig spielt die funktionale Integration (Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Marketing & Vertrieb, …) eine wesentliche Rolle. Zeitnahe Berichte und Forecasts lassen Rückschlüsse auf die Planerreichung und nötige Plananpassungen zu.

• Wertschöpfung abbilden: Die Planung bildet die einzelnen Schritte der Wertschöpfungskette ab, beginnend bei den Zielen, erkannten Engpässen und Restriktionen.

• Organisation abbilden: Konkrete und eindeutige Ziele und Pläne sind je Organisationseinheit zu entwickeln. Bereichsziele und -pläne müssen sich am Gesamtziel des Unternehmens und nicht an Bereichsoptima orientieren.

• Absichten klar machen: Sehr konkrete Plandetails erweisen sich in einer Jahresplanung häufig als falsch, ungeeignet, irrelevant oder gar demotivierend. Zweckmäßiger ist es, Ziele und Absichten zu verdeutlichen, die hinter dem Plan stehen, und gröber zu planen.

Status Quo Moderne Budgetierung

Das neue Budgetierungskonzept nimmt Gestalt an

Die Budgetierung ist ein zentrales Element der Unternehmensführung, auf das zahlreiche andere Prozesse wie Abweichungsanalyse, leistungsabhängige Vergütung und Reporting aufbauen. Richtig angewendet führt sie zu einer klaren Zielformulierung und zum Denken in Zusammenhängen und Alternativen. Ferner koordiniert sie die unterschiedlichen Teile des Unternehmens, schafft Klarheit durch Dokumentation und Information und erhöht die Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit sowie die Innovationskraft.

Trotz dieser Vorteile reißt die Diskussion über ihre zweckmäßige Ausgestaltung nicht ab. Obwohl die Probleme der Unternehmen weitgehend bekannt sind, sind bisherige Lösungsansätze (Better Budgeting, Beyond Budgeting) nur bedingt geeignet. Es fehlt immer noch ein problemadäquates Konzept, das auch in der Praxis anwendbar ist. Diese für Controller und Manager unbefriedigende Situation nahm der ICV zum Anlass mit der Modernen Budgetierung, ein wissenschaftlich fundiertes, stimmiges und praxistaugliches Konzept zu entwickeln. Seit Herbst 2007 arbeitet ein Facharbeitskreis des ICV an diesem Thema [8]. Der aktuelle Stand ist in Abbildung 2 dargestellt.

Im Mai 2009 wurde die Moderne Budgetierung bei der Mitgliederversammlung des Internationalen Controller Vereines erstmalig vorgestellt und das White Paper präsentiert. Eine ausführliche Beschreibung findet sich im Band 3 des Controlling-Beraters, der 2009 erschien und vom Facharbeitskreis herausgegeben wird. Er enthält

• das Konzept „Moderne Budgetierung“,

• die Analyse von unterschiedlichen Budgetierungsansätzen,

• eine Übersicht über empirische Erkenntnisse zur Ausgestaltung der Budgetierung,

• Empfehlungen für den Einsatz der Budgetierung in Zeiten der ökonomischen Krise,

• zahlreiche Praxisbeispiele für Budgetierungsansätze aus unterschiedlichsten Branchen und Unternehmensgrößen und

• Überlegungen zur IT-Unterstützung der modernen Budgetierung.

 

Neben der Weiterentwicklung und Verfeinerung des Konzeptes sind für die kommenden Jahre die Erarbeitung von Arbeitshilfen und Checklisten, die Analyse der möglichen IT-Unterstützung und die Erarbeitung von Detail- und Branchenlösungen geplant. Daneben ist eine empirische Studie über die Moderne Budgetierung in der Praxis geplant. Zur Verbreitung des Konzeptes sind Veröffentlichungen in Zeitschriften (2009 und 2010), ein Controller Statement (2010) und ein Buch (voraussichtlich 2011) vorgesehen.

 

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) European Business School [9] (EBS) International University Schloß Reichartshausen Dr. Peter Schentler ist Research Director Controlling & Performance Measurement [10] am selben Institut.

Beide Wissenschaftler sind zugleich Mitglieder des Fachkreises "Moderne Budgetierung" des Internationalen Controller Vereins (ICV) [8], dessen Leitung Prof. Gleich übernommen hat.

Literatur zur Modernen Budgetierung

Erste Forschungsergebnisse zu Moderner Budgetierung

• ICV-Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ (Hrsg.): Moderne Budgetierung, Controlling-Berater Band 3, Haufe Verlag, 272 Seiten, 2009.

 

• ICV-Facharbeitskreis „Moderne Budgetierung“ (Hrsg.): White Paper Moderne Budgetierung, 2009. Abrufbar unter www.controllerverein.com [2].

 

• Gänßlen/Gleich/Oehler/Rieg: Auf dem Weg zur „Modernen Budgetierung“, in: Controller Magazin, Heft 5, 2008.

 

• Oehler/Schentler, Moderne Budgetierung und IT, in: IT-Mittelstand, Heft 9, 2009.

 

• Rieg/Gleich/Schentler: Der Kern der Planung, in: CFO aktuell – Zeitschrift für Finance & Controlling, Heft 6, 2009.

 

• Rieg/Gleich/Schentler: Moderne Budgetierung – ein Ansatz zur (teilweisen) Überwindung der „Praxislücke“ in der Budgetierung, in: Pfaff, Jahrbuch Finanz- und Rechnungswesen, 2010.

 

• Schentler/Rieg/Gleich: Budgetierung im Spannungsfeld zwischen Koordination und Motivation, in: Controlling, Heft 1, 2010.