Jürgen G. Schulze, Süddeutscher Verlag

Kein Platz für Eigenbrötler

Als Leiter Konzern-Controlling des Süddeutschen Verlags ist Jürgen G. Schulze heute Berater, Vermittler und Entscheider in einer Person. Ohne Teamarbeit sowie funktionierende Organisations- und IT-Prozesse ist das nicht zu schaffen.

von Sascha Alexander, am 7. Oktober 2009

 

CFOworld: Was hat sich an ihren Aufgaben in den letzten Jahren geändert?

Schulze: Die Fragen an uns werden immer komplexer und lassen sich oft nur durch ein Expertenteam bearbeiten. Es ist ungemein schwierig, die Ergebnisse solcher komplexen Analysen anschließend so zu verdichten, dass alle Betroffenen sie verstehen.

 

CFOworld: Wo sehen Sie aktuell die dringlichsten Aufgaben des CFO?

Schulze: Das muss jeder für sein Geschäftsfeld und sein Unternehmen entscheiden. In Krisenzeiten haben natürlich Finanzierungsfragen höhere Priorität.

 

CFOworld: Wie stellen Sie sich auf die Marktverhältnisse und strukturellen Veränderungen im Verlagsgeschäft ein?

Schulze: Es gibt nach wie vor keine Lösung, die sinkenden Umsätze im Print-Geschäft an anderer Stelle auszugleichen. Das Internet hat diesbezüglich die Erwartungen bislang nicht erfüllt, zumal dort zusätzliche Wettbewerber warten, die häufig auch noch in einer anderen Liga spielen, wenn man nur an ihre Refinanzierungsmöglichkeiten denkt. Wir müssen deshalb neben der Entwicklung der Online-Aktivitäten das Print-Geschäftsmodell weiter optimieren. So lassen sich vor allem durch Kooperationen bei der Erstellung und Vermarktung von Inhalten Kosten- und Wettbewerbsvorteile erzielen.

 

CFOworld: Gewinnt damit die Liquiditäts- und Cashflow [6]-Steuerung an Bedeutung?

Schulze: In einer Zeit sinkender Erträge werden frühere Liquiditäts- und Tilgungspläne schnell zur Makulatur. Die Cashflow-Steuerung gewinnt dadurch schnell wieder einen prominenten Rang. Derjenige, der hier über eine für sein Geschäftsmodell aussagefähige Datenlage verfügt, ist klar im Vorteil und kann proaktiv auf die Kapitalgeber zugehen.

 

Investitionsplanung

CFOworld: Wieweit sind Sie in die strategische Planung [7] und Geschäftsführung involviert?

Schulze: Spätestens bei der Frage, was aus eigenen, also den Gesellschaftsmitteln generiert werden kann und wo wir Investoren brauchen. Bei Desinvestitionen im Rahmen von Portfoliobereinigungen sind wir zumeist diejenigen, welche die Folgen für das bestehende Geschäft und die Kapitalstruktur aufzeigen. Da zerplatzen dann manche schönen Ideen oder schnelle Lösungen.

 

CFOworld: Welche Bestandteile zählen für Sie zu einer integrierten Finanzorganisation?

Schulze: Entscheidend ist, die Leistungsseite (Umsatzprognosen [8], Kostenmanagement) mit der Finanzseite (Liquidität, Bewertungsfragen) zusammenzubringen. Erst wenn die verschiedenen Dimensionen in der Zielstruktur verknüpft werden können, gibt es transparente und klare Entscheidungsstrukturen.

 

CFOworld: Wie weit kümmern Sie sich um IT-Belange und sind der Treiber von Projekten?

Schulze: Die Entwicklungen und Trends im IT-Markt verfolgen die Fachleute in der IT, wir kümmern uns vor allem um effiziente IT-Strukturen in unserem Fachbereich. Dies setzt gute datentechnische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse in der Fachabteilung voraus. Ohne sie wäre der Wissenstransfer zwischen IT und dem Fachbereich sehr aufwändig. Aus diesem Grund beschäftigen wir in der Fachabteilung auch Betriebswirtschaftler mit speziellen datentechnischen Kenntnissen. Meine Erfahrung ist, dass diese am Besten direkt in der Fachabteilung aufgehoben sind. Allerdings sind die Schnittstellen zwischen Fachabteilung und IT genau zu definieren.

 

Risiko-Management

 

CFOworld: Haben Sie ein formalisiertes Risiko-Management, und wie steht es um eine tiefere Integration des Risiko-Managements im Controlling?

Schulze: Ja, ein Risikomanagement gibt es, allerdings nimmt es noch nicht die Rolle ein, die ihm in der Theorie zusteht. Das hängt auch damit zusammen, dass die Links fehlen zwischen den Datenstrukturen des Risikomanagements und den laufenden Reportings über Plan-/Ist-Abweichungen. Die beiden Welten existieren noch nebeneinander. Immerhin sind wir soweit, dass wir aus dem Risikomanagement ein worst-case-Szenario ableiten können und wissen, wo wir gegensteuern können.

 

CFOworld: Compliance beziehungsweise Risk Officer - durch wen wird diese Aufgabe wahrgenommen?

Schulze: Bei uns nimmt der Controller diese Aufgaben wahr und berichtet der Geschäftsführung über die Folgen bestimmter Entwicklungen.

 

Kreditvergabe wird komplizierter

 

CFOworld: Wo erwarten Sie aktuell Verschärfungen der bisherigen gesetzlichen Vorgaben in punkto Bilanzierung etc. infolge der Finanzkrise?

Schulze: Wenn Sie es so sehen wollen, enthält das neue BilMoG bereits eine Reihe von neuen gesetzlichen Regelungen, die unmittelbar auf die Finanzkrise abgestellt sind. Hierzu zählt beispielsweise die Behandlung der Zweckgesellschaften im Konzernabschluss. Viel stärker als es die gesetzlichen Vergaben betrifft Unternehmen allerdings das Verhalten der Banken bei der Kreditvergabe. Vor allem die Covenants haben sich mit der Finanzkrise deutlich verschärft.

 

CFOworld: Wie informieren Sie sich über HR und Führungsmethoden?

Schulze: Aus der Fachpresse. Für mich ist es immer wichtiger zu erkennen, wann wieder eine bestimmte Methode angesagt ist und wann sich wirklich neue Erkenntnisse durchsetzen. Diese Moden gibt es aber nicht nur bei HR. Denken Sie nur an die Trends bei der Unternehmensfinanzierung oder Restrukturierungen.

 

CFOworld: Was macht für Sie einen guten CFO aus?

Schulze: Er muss zuhören können, sich regelmäßig mit Experten und Betroffenen austauschen und in einem ergebnisoffenen Diskussionsprozess akzeptierbare Lösungen finden.