Integrierte Unternehmenssteuerung

Kennzahlen brauchen Ordnung

Kennzahlen gibt es genug im Unternehmen, nur hat oft jeder Verantwortliche seine eigenen oder sie sind nicht aufeinander abgestimmt. Zeit für mehr Performance Management.

von Jörg Cramer, am 28. Mai 2010

Controller sollen heute interner Berater und Navigatoren [1] sein. Doch hierfür bräuchten sie Strukturen und Prozesse sowie Softwaresysteme, die ihnen in der Praxis häufig fehlen (beispielsweise in der Produktion [2]). Die Lösung wäre ein System von Kennzahlen, das in sich logisch für das gesamte Unternehmen aufgebaut ist und das sich auf den Konsens aller Beteiligten stützt.

Kennzahlen und Bruchstellen

Natürlich sind Kennzahlen, ob quantitativ oder qualitativ, in Unternehmen fast jeder Größe längst präsent. Sie sind eines der wenigen erfolgversprechenden Mittel, die Ausrichtung eines Unternehmens an einem einzelnen, ganz bestimmten Zweck zu realisieren und zu steuern. Das ist gut so, birgt aber auch ein Problem: wenn nämlich der Einsatz von Kennzahlen parallel an verschiedenen Stellen kultiviert wurde. Resultat: logische, technische und strategische Brüche quer durchs Unternehmen. Bewährtes Gegenmodell ist ein stringenter Kennzahlenbaum durch die gesamte Unternehmensstruktur, der gleichzeitig in den Ästen differenziert und im Stamm vereint (Lesen Sie auch den Beitrag zur Balanced Scorecard) [8].

Grundgerüst für die Unternehmenssteuerung

Verantwortlich für ein solches System ist per klassischer Definition der Controller. Sein Ziel muss es sein, ein übersichtliches, tragfähiges Gerüst aus wenigen, aber wichtigen und richtigen Kennzahlen zu bilden. Das geht nicht, ohne sinnvolle Korrelationen zu bilden und so die zugrundeliegenden Hypothesen laufend zu überprüfen.

Von Excel zum Performance Management

Dabei ist klar: Mit Excel geht das nicht. Abhilfe schafft die sinnvolle und transparente Aggregation von Kennzahlen in einer unternehmensweit integrierten Corporate-Performance-Management [6] (CPM)-Lösung. Mit ihr kann der Controller beispielsweise weit einfacher Wechselbeziehungen zwischen einzelnen Kennzahlen erkennen und deren Ursachen per „Drilldown“ bis auf die einzelne Ergebniszahl in der Fachabteilung auf den Grund gehen. Gleichzeitig kann sich der Controller mit CPM aktiv in den Planungs- und Zieldefinierungsprozess auf allen Ebenen des Unternehmens einschalten.

Für das Controlling [4]bringt der Aufbau einer integrierten Steuerung mit Ausrichtung an den Unternehmenszielen also massive Veränderungen – und zwar deutlich positive. So fällt mit der Automatisierung des Datenmanagements und der Informationsaufbereitung der ressourcenintensivste Zeitfresser weg. Es entstehen neue Freiräume für echte strategische Steuerungsaufgaben.

Umsetzung in die Praxis

Die Umsetzung einer solchen integrierten Steuerung mit Fokus auf die Unternehmensziele sollte in überschaubaren Schritten erfolgen. Ganz wichtig dabei: Zuerst ist die hierarchisch höchste Ebene des Kennzahlenbaums zu definieren. Dafür sind Unternehmensziele und Unternehmensstrategie in aussagekräftige Kennzahlen zu übersetzen.

Pragmatisches Vorgehen

Danach entscheidet der Pragmatismus, in welcher Reihenfolge die Unternehmensbereiche in den Kennzahlenbaum integriert werden. Das kann etwa bedeuten, zunächst ein kennzahlengetriebenes Marketing- und Vertriebscontrolling aufzubauen, um sich konsequent am Kundennutzen aufzustellen. Dann ginge es darum, ein Gerüst an Kennzahlen zu definieren und zu validieren, die den Kundennutzen zutreffend beschreiben. Es ist aber auch denkbar, sich in diesem Moment zunächst einmal ganz auf die im ersten Schritt definierten Unternehmenskennzahlen zu konzentrieren und dafür zu sorgen, dass diese Vogelperspektive auf das Unternehmen mit den entsprechenden Daten befüllt wird.

Kennzahlen laufend überprüfen

Besonders wichtig: die Verifizierung der Kennzahlen. Moderne Business-Analytics-Lösungen [10] ermöglichen es, historische Unternehmensdaten mit Blick auf vermutete Korrelationen und Abhängigkeiten zwischen Kennzahlen zu analysieren. Auf diese Weise lässt sich sicherstellen, dass die ausgewählten Kennzahlen die Unternehmensziele wirklich zutreffend beschreiben – und dass Controlling und Unternehmensführung künftig an den richtigen Stellschrauben drehen.

 

Jörg Cramer ist Manager Competence Center Financial & ERP Solutions  bei SAS Deutschland [11]. Seine Kolumnen auf CFOworld beschäftigen sich regelmäßig mit Ansätzen einer nachhaltigen Unternehmenssteuerung. Sie geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder.

 

 

 

Lesen Sie auch Cramers Kolumnen zu:

• Forecasting [12]
• Unternehmensplanung [13]
• Human Ressources [14]
• Ursprünge des Performance Managements [15]