Umgang mit Mitarbeitern

Richtig führen im Change Management

Mitarbeiter sperren sich oft gegen Veränderungen. Darin lauert die größte Gefahr im Change Management. CFO und Management sollten daher ein paar einfache Ratschläge beherzigen.

von Alexandra Mesmer, am 1. März 2010

Veränderungsprozesse können dazu führen, dass die Belegschaft die Zügel schleifen lässt. Oder dass gute Leute die Brocken hinschmeißen. Wie sich Veränderungen ohne derartige Widerstände steuern lassen, weiß Beraterin und Buchautorin Maren Lehky [1]. Nachfolgend ihre drei wichtigsten Ratschläge an Management und CFO:

Ansprechbar sein!

Seien Sie da, wenn man Sie braucht – auf Fluren, in Kopierecken und in Werkshallen. Zeigen Sie sich ansprechbar, so ganz zufällig und nebenbei. Denken Sie daran: Kaum ein Mitarbeiter lässt sich einen Termin beim Chef geben, um über seine Sorgen zu reden.

Zeigen Sie Präsenz und achten Sie dabei auf Ihre Körpersprache [7]. Aufrechte Haltung, Blickkontakt, zügiger Gang und ruhige Bewegungen strahlen Optimismus, Glaubwürdigkeit und Entschlossenheit aus. Diese Ausstrahlung ist ihr Kapital.

Auf Mitarbeiter eingehen!

Geben Sie Ihren Mitarbeitern die nötige Zeit, sich auf Veränderungen einzustellen. Denken Sie daran: Als Vorgesetzter haben Sie sich mit dem Für und Wider von Veränderungen lange auseinandergesetzt, wenn Sie einer womöglich geschockten Belegschaft von Ihren Plänen berichten. Sie sehen in Gesichter von Menschen, die zum ersten Mal davon hören (wo Restrukturierungen ohne Rücksicht und Soft Skills erfolgen, bleibt nur Frust zurück) [4].

Gehen Sie geduldig und einfühlsam auf die Gefühle und Bedenken der Mitarbeiter ein. Diese brauchen Zeit,  bevor sie sich ebenso überzeugt und womöglich begeistert zeigen können wie Sie inzwischen.

Beachten Sie: Es gibt vier verschiedene Reaktionsweisen von Menschen auf Veränderungen: geschockt-ohnmächtig, zweifelnd und hartnäckig mauernd, jubelnd ohne Plan oder realistisch-positiv gestimmt.

Argumente statt Anordnungen

Mit Argumenten überzeugen!

Wenn Mitarbeiter mitdenken sollen, müssen Vorgesetzte verständliche und überzeugende Argumente liefern. Im Change Management [8] geht es dabei um zwei Fragen: Warum machen wir es jetzt so, wo es seit 30 Jahren anders wunderbar lief? Und: Was hat das mit mir zu tun? Mitarbeiter möchten verstehen und übersetzt bekommen, wie das Veränderungsprojekt sich auf ihren Job, ihr Leben, ihr jetziges Team auswirkt. Das gilt es glaubwürdig zu erklären( lesen Sie auch, womit Sie als Teamleiter ihre Kollegen garantiert gegen sich aufbringen [4]).

Selbst als Führungskraft bleiben ja oft genug offene Fragen. Da kann es hilfreich sein, den eigenen Chef einzubinden und ihn um argumentative Unterstützung zu bitten, ihn zu einer Gesprächsrunde einzuladen, wo er zu vorher eingesammelten Fragen Rede und Antwort steht.

Hilfreich ist auch immer wieder die Rückversicherung ins Team hinein: Welche Fragen haben Sie noch, was ist noch unklar, worum kann ich mich noch kümmern? Wenn ein Chef erkennbar die Verantwortung übernimmt, ist erfolgreiche Veränderung möglich (siehe auch unsere Tipps zur Arbeit in virtuellen Teams [6]).

Mehr Ratschläge für Führungskräfte finden Sie in Maren Lehkys neuem Buch [9]: Was Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen erwarten. Die Übersetzungshilfe für Führungskräfte, Campus Verlag 2009.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mit freundlicher Genehmigung der CFOWorld-Schwesterpublikation Computerwoche [10].