Buchrezensionen für die Finanzabteilung, Teil 3

Steuerungsinstrumente im Fachbereich

Das Buch zu Perfomance Dashboards vereint anschaulich Methoden, Techniken und Tipps für die Analyse und Aufbereitung von Daten sowie Unternehmenssteuerung.

von Karsten Oehler, am 11. Mai 2010

In den kommenden Tagen stellen wir Ihnen die wichtigsten deutschsprachigen Bücher über Business Intelligence und Performance Management vor und bewerten sie hinsichtlich ihrer Eignung als Wissensvermittlung für den Controller.

Nach dem Grundlagenbuch von Kemper et al [6].) und dem Nachschlagewerk [5]von Gluchowski et al. stellt Ihnen der Autor heute einen weiteren prominenten Experten und sein Buch vor:

Wayne W. Eckerson, Performance Dashboard – Measuring, Monitoring [8], and Managing Your Business, Wiley [9], Hoboken, 2006, ISBN-10: 0-471-72417-3

 

Wayne Eckerson ist Research Director beim The Data Warehouse Institute [10](TDWI) und sicherlich einer der renomiertesten Vertreter im betrachteten Bereich. Wenn so ein Domain-Schwergewicht einen Buch die BI schreibt, sollte man davon ausgehen, dass hier was Gehaltvolles herauskommt. Die ca. 300 Seiten umfassende Arbeit wird durch zahlreiche Umfragen untermauert, die in den letzten Jahre im Rahmen von Studien durch das TDWI durchgeführt worden sind.

Mehr als bunte Oberflächen

Im ersten Teil des Buchs geht es um die Abgrenzung zwischen Business Intelligence [2] und Performance Management [4]. Es ist also im Wesentlichen klassifikatorisch und hilft, den BI/PM-Dschungel leichter zu durchdringen.

Eckerson nutzt den Begriff Performance Dashboard, um nicht nur die Spitze des Eisbergs, nämlich die bunten Auswertungen zu beschreiben, sondern auch den doch zum Teil mühsamen Weg der Entstehung einzubeziehen. Entsprechend sieht er auch drei Stufen: die Top Sicht, die nachfolgende und die Basis bildende mehrdimensionale Analyse und die eher detaillierte Berichtssicht.

Balanced Scorecards und andere Methoden

Orthogonal dazu stehen die drei Arten von Scorecards: Operativ, taktisch und strategisch. Dieser Sichtweise hat sich mittlerweile durchgesetzt und hat das grundsätzliche Verständnis von BPM verbessert. Ein strategisches Dashboard basiert in der Regel auf einer Balanced Scorecard oder einer ähnlichen Strategieorientierten Methode (Lesen Sie auch den Beitrag über die Einführung und Nutzung dieser Maangement Methode [11]). Das operationale Dashboard ist eher das Werkzeug zur Steuerung von operativen Prozessen, also in etwa das, was man früher als Leitstand bezeichnete. Daher muss es in der Regel auch in Echtzeit bedient werden. Das taktische Dashboard liegt dazwischen und fasst das klassische Management Reporting [12] mit Zeitreihen usw. zusammen.

BI und Performance Management

Kapitel 2 und Kapitel 3 widmen sich je der Rolle von Business Performance Management und Business Intelligence. Eckerson präsentiert ein übliches BPM-Framework: Strategie, Planen, Analysieren, Agieren/Justieren. BI sieht er gegenüber BPM wesentlich technischer. Hier erfolgt die übliche Auflistung der verschiedenen BI-Ansätze wie OLAP, Data Warehouse, ohne dass hier grundsätzlich Neues zu berichten ist.

Anforderungen und Ressourcen für BI

Den Voraussetzungen (Kapitel 4) wird ein ziemlich breiter Raum gewidmet. Dies ist ziemlich amerikanisch, da auch hier wieder die gleichen Anforderungen erwähnt wird, die weitgehend BI-unabhängig sind. Eine Strategie, Sponsorship, formulierter Bedarf, ein klar umrissenes Aufgabenfeld, Ressourcenverfügbarkeit und eine ausgeprägte Messkultur und Zusammenarbeit zwischen Fachabteilung und BI. Eckerson präsentiert eine Studie, die die Aussagen empirisch untermauern.

Reifegrade und Fallstudien

Interessant ist das Reifegrad-Modell (Kapitel 5). Er orientiert damit sehr stark an den Veröffentlichungen von Geoffrey Moore. Hier spielt der Abgrund („Chasm“) eine wichtige Rolle: im Bezug auf BI ist das der Sprung von der Tabellenkalkulation zu einer systematischen Modellierung. Das klingt plausibel, denn das „Einfangen“ der TK-Anwender ist sicherlich eine schwierige Aufgabe. Die letzte Stufe umfasst die BI Services. Damit wird auch deutlich, dass sich noch wirklich viele Unternehmen in diesem Status befinden.

Konzept der Dashboards

Der zweite Teil ist Fallstudien gewidmet. Allerdings wird hier nochmal ein wenig Detail zu den Dashboard-Konzeptionen nachgeliefert. Insbesondere werden die drei Dashboard-Typen (Strategisch, Taktisch, Operativ) noch mal tiefergehend erläutert. Für operationale, taktische und strategische Dashboards werden jeweils Live-Beispiele geliefert. Die Beispiele scheinen allerdings im wesentlichen zur Untermauerung der dreiteiligen Klassifizierung zu dienen. Es werden Einblicke in die Dashboard Architekturen geliefert. Die Screenshots geben einen recht guten Eindruck über die Arbeitsweise (ein Beispiel für einen Dashboard-Lösung gibt der Autbauer BMW [13]).

Erfolgsrezepte für BI-Projekte

Im dritten Teil werden schließlich kritische Erfolgsfaktoren erarbeitet. Hier werden recht allgemeine Rezepte vertreten: Wie finde ich Sponsoren, wie verkaufe ich das Projekt? Wie kann ich die Finanzierung klären? Wie fange ich an? Organisatorische Fragen werden diskutiert. Welche Mitarbeiter brauche ich. Auf die meisten Aspekte dürfte ein im Geschäftsleben aktiver Zeitgenosse ohne längeres Nachdenken selber kommen.

Auswahl der Metriken

Der Auswahl von Metriken (Kapitel 11) wird ein relativ breiter Raum geboten. Obwohl viele Aspekte dem Controller weitgehend bekannt sind – z.B. der Einbezug von vorlaufenden Indikatoren oder eine eindeutige Verantwortlichkeit - ist das recht hilfreich, denn die richtige Auswahl von Metriken erweist sich in vielen Projekten als zentrale Herausforderung. Es werden wichtige Hinweise zur Dokumentation, Standardisierung und Priorisierung gegeben.

Design und Integration von Dashboards

Dem Design von Dashboards wird erstaunlich wenig Platz eingeräumt (Ka-pitel 12). Die klare Ansage lautet: Daten und Prozesse zuerst. Eckersons Forderung, die Dashboards sparsam zu halten, hat sich mittlerweile zum allgemeinen Trend [14] entwickelt. Er verweist hier auf die gängigen Prinzipien, die im wesentlichen auf Tufte zurückzuführen sind, dem Wegbereiter der Visualisierung von grafischen Informationen.

Zentralistisch oder föderativ?

Wichtig ist auch das Thema der Integration, wobei das von Eckerson eher als Organisationsfrage und weniger als fachlicher getriebener Prozess gesehen wird. Er unterscheidet im Wesentlichen zwischen einem zentralistischen und einem föderativen Ansatz. Letztere eignet sich, wenn bereits Scorecards existieren, die verbunden werden müssen.

Das Spannungsfeld zwischen IT und Fachbereich [15]wird erfreulicherweise thematisiert – ein Alleinstellungsmerkmal des Buches. Einige Vorschläge und Praxisbeispiele sollen beim Abbau des Misstrauens helfen .

Den Abschluss (Kapitel 15) bilden einige zusammenfassende Empfehlungen zur Gestaltung eines Performance Dashboards.

Fazit: Grundsätzlich bietet das Buch nicht viel Neues. Es liest sich gut, man merkt dass der Autor tiefe Expertise mitbringt. Erstaunlich ist jedoch, wieviel Empathie für die Fachabteilung von einem Vertreter einer doch technisch getriebenen Organisation mitgebracht wird. Insofern ist es durchaus ein Buch, das Brücken baut.

 

Dr. Karsten Oehler ist Leiter Solutions Presales/ Competence Centers bei der IBM Deutschland GmbH und ausgewiesener Kenner für Performance-Management und Finanzanalysen. Seine Kolumnen [16]rund um das Thema Business Intelligence [16]erscheinen regelmäßig auf CFOworld.