Unternehmensführung

Veni, vidi, was?

EBIT, ob mit A, D oder beidem, werden in Geschäftsberichten immer noch fett gedruckt und an prominenter Stelle ausgewiesen. Aber warum? „Die Krise hat die Schwachstellen dieser Kennzahlen mehr als offen gelegt“, meint Dr. Martin Hagleitner, Managing Director und Partner des Malik Management Zentrums St. Gallen. Er fordert eine neue Kennzahl: EAE – Earnings after Everything. Und benennt dazu sieben Grundregeln der Unternehmensführung.

von Alexa v. Busse, am 18. Januar 2010

Wir schreiben das Jahr 2007 n. Chr.: Zahlreiche Führungskräfte glauben, dass die Messung der gängigen finanzwirtschaftlichen Kennziffern die besten Orientierungspunkte zur Unternehmensführung bilden. EBIT, EBITA, EBITD und EBITDA wirken wie Julius Caesar und seine Verwandten, erhaben über das wirtschaftliche Reich, angesehen, akzeptiert und gefürchtet. Doch es brauchte weder Gallier, noch Hunnen oder Perser, um das Regime ins Wanken zu bringen. Die Wirtschaftskrise [1] tritt als Symptom einer numerischen Dekadenz auf, die die Würfel fallen lässt – zum Nachteil der mächtigen Zahlen.

 

Dr. Martin Hagleitner, Managing Director und Partner des Malik Management Zentrums St. Gallen [8], erklärt im Folgenden, warum das EBIT der Unternehmensführung nur begrenzt dienen kann und benennt sieben Grundregeln für eine erfolgreiche Zurkunft des Unternehmertums.

 

Das EBIT wurde nur zum Vergleich geschaffen

Das Missvertändnis

Die Wiege des EBIT (earnings before interest and taxes) war das so genannte PIMS Programm (Profit [9] Impact of Market Strategy), das in den 1960er Jahren bei General Electric [10] entwickelt wurde, um die Leistung von unterschiedlichen Geschäftsfeldern zu beurteilen und zu vergleichen. Weil jede Firma eine andere Finanzierungs- und Steuersituation hat, war es nötig, ein Brutto- statt Nettoergebnis zu verwenden, um brauchbare Leistungsvergleiche anstellen zu können. Selbstverständlich war immer klar, dass man von einem echten Ergebnis nur nach Zinsen und Steuern sprechen konnte und auch erst danach an die Dividende zu denken war. Das EBIT wurde nie empfohlen, um Unternehmen zu führen [6].

 

Das Versteckspiel

Was man für den Vergleich erfunden hatte, wurde unter dem Einfluss des Shareholder-Values zu einem Führungsmaßstab. Die weiteren Schritte waren vorherbestimmt und unvermeidbar: Es kamen EBITD und EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) etc. - alles Kennziffern [11], die aus der finanzwirtschaftlichen Betrachtungswelt stammen, für die realwirtschaftliche Führung eines Unternehmens aber nur begrenzt brauchbar sind. Sie zeigen keine chronische Unterkapitalisierung, bilden keine diffusen Geschäftsmodelle ab, entlarven keine ahnungslosen Aufsichtsräte oder die Ignoranz gegenüber Kundenbedürfnissen. Das alles sind Versäumnisse und Fehlleistungen, die sich hinter der Krise verstecken und mit Debatten über Corporate Governance [12] oder die Kreditklemme [13] überdeckt werden.

 

Sieben Merkmale erfolgreich geführter Unternehmen

Unternehmertum statt Zahlen

Doch Ursache-Wirkungsbeziehungen oder Einzelmaßnahmen sind nicht der Schlüssel des Problems, es ist das mangelnde Unternehmertum [14]. Wenn es europaweit ein Segment gibt, das als Orientierung für Krisenvermeidung dienen kann, ist es das der unternehmerisch geführten Unternehmen („UGU“). Oft sind das eigentümergeführte Unternehmen, immer aber kennzeichnen sie folgende Merkmale:

 

1. Orientierung an der langfristigen Lebensfähigkeit und nicht an Quartalsergebnissen

2. Verteidigungsfähige Marktpositionen oder Marktführerschaft in Nischen

3. „Customer Value“ als oberste Maxime – Shareholder Value als Folge von Customer Value

4. Wertsteigerung in Folge von und nicht auf Kosten der Wettbewerbsfähigkeit

5. Marktnahe und selbstorganisierende Strukturen statt Bürokratie und Hierarchie

6. Solide Eigenkapitalbasis

7. Gelebte Prinzipien statt verschnörkelter Wohlverhaltensregeln

 

Gute Beziehungen

Unternehmerisch geführte Unternehmen gehen Risiken ein, die markt- und potenzialgetrieben sind, doch sie meiden Spekulationen. Sie investieren in reale Geschäftsstellen anstatt Bilanzen mit profitableren Produkten zu versehen, sie pflegen gute Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Denn auch das kann in Krisenzeiten zum Schlüsselfaktor werden, wenn Verzichtsbereitschaft [15] und angepaßte Konditionen wesentlich zur Sanierung beitragen müssen.

 

Ein Wirtschaftsergebnis muss erst produziert werden

EAE – Earnings after Everything

Isolierte finanzwirtschaftliche Kennziffern [16] sind für die Führung also höchst problematisch, weil sie den wirklich wesentlichen Dingen des Managements zeitlich hinterherlaufen. Sie bilden die Vergangenheit bis auf die letzte Kommastelle ab, während sie über die zukünftige Position und Ertragskraft wenig aussagen. Und hüllen dabei auch noch das Wichtigste in Watte: Das Wirtschaftsergebnis. Bevor das bewertet und verglichen werden kann, muss es produziert werden. Für den Führungszweck und gerade unter den verschärften wirtschaftlichen Rahmenbedingungen empfiehlt sich deshalb hauptsächlich eine Kennziffer: das „EAE“, die Earnings after Everything. Erst nachdem alle Rückstellungen vorgenommen sind, alle Reserven gebildet wurden, um auch für die künftige Behauptung im frostigen Wettbewerb gewappnet zu sein, kann man von echten Ergebnissen sprechen.

 

Fazit

Ein „veni, vidi, vici“ kann das EBIT also langfristig nicht ausgeben, doch sein wirtschaftliches Reich steht noch. Ohnehin ist bisher fraglich, welche Lehren „das Volk“ aus der Krise gezogen hat und noch ziehen wird. Vom Umdenken nur zu reden, wird nicht reichen.