Benchmarks für Financial Reporting

Wie effizient ist Ihre Finanzabteilung?

CFO und Finanzabteilung standardisieren heute für viele Prozesse die Kennzahlen. Doch wie gut sind die Abläufe in der eigenen Abteilung? Unsere exklusive Serie gibt Aufschluss.

von Alexander Vocelka und Steven Tran, am 17. März 2010

 

 

Die Finanzfunktion, also die Unternehmensbereiche Finance und Controlling [2], stellt heute in den meisten Unternehmen die zentralen Kennzahlen bereit. Sie muss aber auch ihre eigene Leistungsfähigkeit im Vergleich zu anderen Unternehmen nachweisen können.

Große Toleranzen

Dies ist in der Praxis leichter gesagt als getan, da sich die Finanzfunktion aufgrund ihrer starken Kennzahlenorientierung mit einer qualitativen Kausalorientierung schwer tut. Ein CFO eines deutschen Maschinenbaukonzerns brachte es einmal so auf den Punkt: „In der Entwicklung und Produktion haben wir alle Prozesse bis auf ein Tausendstel optimiert, dagegen haben wir in der Finanzfunktion noch metergroße Toleranzen.“ Daran hat sich bis heute nicht sehr viel geändert. 

Die Finanzabteilung als Nervenzentrum

War es früher die Finanzfunktion, die Geschäftsbereiche und -prozesse anhand ihrer eigenen Kennzahlen maß und bewertete, steht sie heute selbst auf dem Prüfstand. Sie wird an Kriterien gemessen, die sich in den letzten Jahren durch die veränderte Rolle der Finanzfunktion im Unternehmen ergeben: Sie ist zu einem Business Partner und Business Enabler geworden, dessen Abläufe und Aufgaben eng mit den Kerngeschäftsprozessen des Unternehmens verknüpft sind bzw. verknüpft werden müssen. Dies ist umso wichtiger, da viele Unternehmen ihre Prozesse zusehends global und horizontal ausrichten und eine Finanzfunktion benötigen, die quasi als "Nervensystem" eine aktive Enabling- und Steuerungsfunktion übernehmen (siehe auch das Interview mit Jürgen G. Schulze, Leiter Konzerncontrolling beim Süddeutschen Verlag [7]).

Vorstände scheuen den Vergleich zum Wettbewerb

In der Praxis haben sich Unternehmen der Realität des Marktes nicht angepasst: Noch heute vergleichen sich die meisten Firmen in erster Linie mit ihrer historischen Leistung. Sie vernachlässigen den Vergleich mit anderen Unternehmen und einer simulierten Leistung, die auf Benchmarks beruht. Zwar werden Vorstände auch gemäß den Verläufen von Aktienkursen bewertet, aber auch da wieder meist im historischen Eigenvergleich. Dem CFO von morgen fällt es zu, diese Lücke in seiner Rolle als Venture Capitalist zu schließen. Gelingt dies, wird er den Vergleich mit dem Wettbewerb als ultimates Kriterium für die Allokation [8] von Mitteln heranziehen können.

Datenbasis und Messkriterien

Die Benchmarks

Es zeichnet sich ab, dass Benchmarking zwangsläufig alle Prozesse begleiten muss - von der Planung durch alle Wertschöpfungsketten bis in die Unterstützungsprozesse.

Die exklusive "Benchmarking-Serie" auf CFOworld soll dieser Entwicklung Rechnung tragen und zentrale quantitative und qualitative Aspekte beleuchten. Neben einem aktuellen Überblick über die Leistungsindikatoren im Industrievergleich wird es hierbei auch um prinzipielle Ansätze zu deren Verbesserung gehen (siehe auch unsere Benchmarking-Serie über Kosten und Prozesse im Treasury [6]).

 

Zusammen mit APQC [9] (American Productivity and Quality Center) hat IBM hierfür eine fundierte Datengrundlage geschaffen, um wesentliche Kennzahlen für die Unternehmensfunktion des Finanz- und Rechnungswesens darzustellen. APQC ist eine 1977 gegründete non-profit [10] Organisation, die sich seither als eine führende Anlaufstelle für Prozess- und Performance-Kennzahlen etabliert hat. Wesentliches Analyseinstrument ist das Process Classification Framework, das einen einheitlichen Rahmen zur vergleichbaren Prozessanalyse bietet. IBM ist einer der Kooperationspartner im Open Standard Benchmarking Collaborative (OSBC) und nutzt die Datengrundlage für Benchmarking-Themen im Projektumfeld.

Folgende Benchmarking-Schwerpunkte stellen wir in den kommenden Monaten vor:

•          Financial Reporting [11]

•          End-to-end: Procure to Pay [4]

•          End-to-end: Order to Cash

•          Working Capital Management [12]

•          Die Gesamt-Finanzfunktion

Um den teilweise signifikanten Unterschieden zwischen den Vergleichsgruppen Rechnung zu tragen und um eine größtmögliche Vergleichbarkeit sicherzustellen, werden als Gruppen in dieser Serie die Branchen betrachtet. Energie, Finanz und Versicherungen, Public, Information und Kommunikation, Fertigung, Retail, Dienstleistungen sowie Transport und Lagerung unterschieden. Hierbei werden Prozesskosten, -durchlaufzeiten und -effizienzen als wesentliche Komponenten der Prozessperformance verglichen.

An geeigneter Stelle sind optional weitergehende Spezifizierungen vorgesehen: Nach Region, organisatorischer Funktion, Umsatz, Strategie, Kosten und Systemlandschaft. Zahlreiche weitere Filtermöglichkeiten stehen zudem zur Verfügung (z.B. die Aufteilung in organisatorische Einheiten). Um wiederum den qualitativen Charakter des Benchmarkings zu unterstreichen, werden in der Beitragsserie Treiber und Prämissen zur Optimierung von Prozessen identifiziert, die ergänzend zu quantitativen Aussagen hinzugezogen werden sollten.

 

Lesen Sie auf der nächsten Seite im ersten Teil der Benchmarking-Serie die Ergebnisse zum Financial Reporting..

Financial Reporting – nach Branchen

Berichtswesen im Finance

Im üblicherweise monatlichen Rhythmus schließen Unternehmen ihre Bücher, Berichte werden vorbereitet und den verschiedenen Interessensgruppen (z.B. Shareholder, Analysten, Mitarbeiter, Presse) zur Verfügung gestellt. Dabei ist häufig die Genauigkeit der Daten und die Dauer der Vorbereitung sehr unterschiedlich. Ein erster Vergleich soll mit folgenden Daten ermöglicht werden.

 

Der Median gibt den Performance-Wert für die Untersuchungseinheit an, die die jeweiligen Einheiten trennt - in 50 Prozent mit besserer Performance und entsprechend 50 Prozent mit schlechterer Performance. Der folgende Benchmark gibt den Performance-Wert wieder, der die besten 20 Prozent der Untersuchungseinheiten trennt.

Median (Benchmark)	Gesamt	Energie	Finanz und Versicherung	Public
Kosten
Kosten des Prozesses „Financial Reporting“ pro eine Million US-Dollar Umsatz	0,67$ (0,28$)	*)	*)	0,82$ (0,25$)
Durchlaufzeiten
Konsolidierung der monatlichen Financial Statements ab Flash Reports (in Tagen)	5 (2,5)	5 (2)	7 (4)	3 (2)
Bereitstellung von Management Reports (in Tagen)	6 (3,06)	*)	*)	8 (3)
Effizienz
FTEs im Prozess „Financial Reporting“	5,71 (2,31)	*)	6,3 (3,52)	6,77 (2,42)

*) keine signifikante Grundgesamtheit vorhanden

FTE – Full Time Equivalent: Vollzeitäquivalent

 

Fortsetzung

Median (Benchmark)	Gesamt	Information und Kommunikation	Fertigung	Retail
Kosten
Kosten des Prozesses „Financial Reporting“ pro eine Million US-Dollar	0,67$ (0,28$)	*)	0,64$ (0,25)	2,76$(0,15$)
Durchlaufzeiten
Konsolidierung der monatlichen Financial Statements ab Flash Reports (in Tagen)	5 (2,5)	6 (3,6)	4 (2)	5 (3)
Bereitstellung von Management Reports (in Tagen)	6 (3,06)	6 (5)	5 (3)	15 (4,6)
Effizienz
FTEs im Prozess „Financial Reporting“	5,71 (2,31)	6,3 (2,54)	5,91 (2,32)	4 (1,02)

*) keine signifikante Grundgesamtheit vorhanden

FTE – Full Time Equivalent: Vollzeitäquivalent

 

Fortsetzung

Median (Benchmark)	Gesamt	Dienstleistungen	Transport und Logistik
Kosten
Kosten des Prozesses „Financial Reporting“ pro eine Million US-Dollar	0,67$ (0,28$)	0,5$ (0,29$)	*)
Durchlaufzeiten
Konsolidierung der monatlichen Financial Statements ab Flash Reports (in Tagen)	5 (2,5)	6 (3)	7 (4)
Bereitstellung von Management Reports (in Tagen)	6 (3,06)	8 (3,6)	8 (7)
Effizienz
FTEs im Prozess „Financial Reporting“	5,71 (2,31)	8,05 (2,57)	4,75 (2,74)

*) keine signifikante Grundgesamtheit vorhanden

FTE – Full Time Equivalent: Vollzeitäquivalent

 

 

 

Kosten und Wertbeitrag des Financial Reportings

Die Qualität des Financial Reporting

 

Der wesentliche Treiber für den Prozess „Financial Reporting“ liegt demnach in den Personalkosten, die mit 65,1 Prozent den größten Anteil an allen Prozesskosten haben.

 

Hierbei ist anzumerken, dass in einer Wertanalyse mit 53,3 Prozent der Schwerpunkt der Aktivitäten in transaktionalen Aufgaben liegt und lediglich 12,1 Prozent des Arbeitsaufwandes aktiv Entscheidungsfindungsprozesse unterstützt und wertschöpfend ist.

Finanzprozesse

Kosten		Wertanalyse
Personal	65,1%	Transaktionen	53,3%
System	11,9%	Entscheidungsunterstützung	12,1%
Overhead	15,9%	Steuerung	19,5%
Sonstige	4,9 %	Management	15%
Externe Dienstleistung	2,2 %

 

 

 

Wo sich Prozesse im Reporting optimieren lassen

Tipps zur Optimierung im Financial Reporting

 

Generell bieten sich folgende Ansätze zur Optimierung des Prozesses "Financial Reporting" an:

• Implementierung einer integrierten Finanzberichtslösung zur maximalen Automatisierung des Berichtsprozesses;

• Beschleunigung und Verkürzung des Monats- und Quartalsabschlusses (z.B. durch Fast-Close oder Virtual-Close Ansätze);

• Vereinfachung und Standardisierung von Berichtsformaten zur Verbesserung der Nutzbarkeit und unmittelbaren Vergleichbarkeit;

• Implementierung standardisierter Rahmen im Rechnungswesen (z.B. IFRS) zur Vereinheitlichung von Berichtsstandards;

• Sicherstellung von Datenqualität an der Datenquelle mit entsprechender Kaskadierung der Datenverantwortlichkeit;

• Schulung von Mitarbeitern in Berichtsprozessen und -systemen zur Sicherstellung von klar definierten Rollen;

• Harmonisierung und Standardisierung des Kontenrahmens (Single Chart of Accounts) zur Vereinheitlichung von Datendefinitionen.

 

Die Autoren: Alexander Vocelka ist Partner in der Financial Management-Beratung von IBM Global Business Services, Steven Tran ist Managing Consultant.