Benchmarks für die Finanzabteilung

Wie teuer ist Ihr Einkaufsprozess?

Die Effizienz Ihrer Finanzorganisation zeigt sich an Prozessen wie der vom Einkauf bis zu Zahlung bzw.Procure-to-Pay. Lesen Sie, wie gut und teuer Ihre internationale Konkurrenz ist.

von Alexander Vocelka und Steven Tran, am 11. Mai 2010

Im der kommenden Zeit finden Sie exklusiv auf CFOworld ausgewählte Benchmarking-Ergebnisse, mit denen Sie die Leitungsfähigkeit und die Kosten Ihrer Finanzabteilung international vergleichen können.

Weitere Beiträge

In Kooperation mit APQC [7] (American Productivity and Quality Center) greift die IBM [8]dabei auf fundierte Datengrundlagen zurück, um wesentliche Kennzahlen für die Unternehmensfunktion des Finanz- und Rechnungswesens darzustellen. Die Serie soll sowohl einen aktuellen Überblick über die Leistungsindikatoren im Branchenvergleich geben, als auch prinzipielle Ansätze zu deren Verbesserung nennen (siehe auch unsere Benchmarking-Serie über Kosten und Prozesse im Treasury [4])..

Die Beiträge der Reihe umfassen die folgenden Benchmarking-Schwerpunkte:

• Teil 1: Financial Reporting [5] (bereits erschienen)

• Teil 2: End-to-end: Procure-to-Pay

• Teil 3: End-to-end: Order-to-Cash

• Teil 4: Working Capital Management [9]

Entlastung der Finanzfuktion

Der zweite Teil der Serie beleuchtet den End-to-End Prozess „Procure-to-Pay“ (von Einkauf bis Zahlung). In ihm ist definitionsgemäß der CFO für den Teilprozess "Pay" verantwortlich, doch gelingt eine optimale Prozesssteuerung nur dann, wenn der Finanzexperte den gesamten Ablauf im Blick behält, wie dies in der Praxis bereits oft der Fall ist.

Procure-to-Pay bietet wesentliche Voraussetzungen für ein aussagefähiges Benchmarking und eine problemlose Einführung. Die Gründe im Einzelnen:

Zu den Unternehmenszielen gehören häufig Vorgaben wie Effizienzsteigerung und Kostensenkung. Diese Vorgaben können strukturiert bis auf einzelne Prozessschritte des Procure-to-Pay herunter gebrochen werden, zum Beispiel durch eine einheitliche Vorgabe von Zahlungsbedingungen oder die Nutzung von bestimmten unterstützenden Systemen.

Der Prozess des Procure-to-Pay ist heute weitgehend standardisiert. Es herrscht ein allgemeines Verständnis darüber, welche Kennzahlen wesentlich sind. Unternehmen haben damit die Möglichkeit, mit allgemein gültigen und vergleichbaren Kennzahlen ihre eigene Performance mit anderen Unternehmen zu vergleichen.

Wird also Procure-to-Pay weiter optimiert, so trägt dies zur Effizienzsteigerung der Finanzfunktion bei, da sie sich von operativen Lasten befreien kann, die innerhalb der Organisation kaum als wertsteigernd wahrgenommen werden.

Die Prozessschritte bei Procure to pay

Procure-to-Pay umfasst definitionsgemäß alle Einkaufsschritte von der Bestellung, ihrer Anlage und Prüfung, über den Wareneingang, den Rechnungseingang, der Rechnungsprüfung [10] bis hin zur Rechnungsfreigabe und letztendlichen Zahlung.

Die Verantwortung, Ausgestaltung und die generelle Definition einzelner Prozessschritte sind sehr unterschiedlich geregelt. Sei es die zentrale oder dezentrale Anlage von Bestellungen, die Notwendigkeit der Registrierung des Wareneinganges oder die Freigabeprozeduren für Rechnungen: Da es nur wenige Gemeinsamkeiten bei der Definition einzelner Prozessschritte in den Unternehmen gibt, ist die Zuhilfenahme von Benchmarking-Kennzahlen in vielen Fällen sehr leicht möglich, um den Prozess Procure-to-Pay effizienter zu gestalten.

Benchmarks im Einkauf

Der Median gibt den Performance-Wert für die Untersuchungseinheit an, die die jeweiligen Einheiten trennt: 50 Prozent mit besserer Performance und entsprechend 50 Prozent mit schlechterer Performance.

Der Benchmark gibt den Performance-Wert wieder, der die besten 20 Prozent der untersuchten Einheiten vom Rest trennt.