CFO Richard Fearon über den Kampf gegen die Krise

Wir sind keine Bank

Die Wirtschaftskrise hat viele Finanzabteilungen kalt erwischt. Anders beim Anbieter von Power-Management-Lösungen Eaton. CFO Richard Fearon nennt die Gründe.

von Sascha Alexander, am 8. Juli 2010

CFOworld: Herr Fearon, als weltweit agierender Anbieter von Systemen für Stromversorgung, -verteilung und -steuerung für die Industrie muss Eaton [1]die Wirtschaftskrise stark getroffen haben. Wie haben versucht, die wirtschaftlichen Folgen einzudämmen?

Richard Fearon: Voriges Jahr brachen unsere Umsätze zwar um 23 Prozent ein. Doch konnten wir dank ausgeprägter Forecasting-Werkzeuge operativ schnell auf die negative Entwicklung in unseren Endmärkten reagieren. So beschäftigen wir ein fünfköpfiges Team von Ökonomen, das uns kontinuierlich einen sehr detaillierten Überblick über die Trends und Vorhersagen unserer Branchen verschafft. Die Marktprognosen gleichen wir mit den monatlichen Actuals und Forecasts unserer Geschäftsfelder ab und erhalten somit einen Bottom-up-Überblick (lesen Sie auch unsere Tipps für einen effektiveren Forecast [6]).

Kosten radikal angepasst

CFOworld: Half Ihnen dieses Vorgehen tatsächlich geholfen, kurzfristig gegenzusteuern?

Fearon: Mit diesem Prozess haben wir schnell gesehen, dass wir unsere Kostenstruktur radikal anpassen mussten, was leider auch den Abbau von rund 15 Prozent unserer Belegschaft bedeutete. Zusätzlich haben wir unsere Ausgaben erheblich eingeschränkt und uns intensiv auf die Reduzierung des Working Capital [9] konzentriert. Mittlerweile können wir wieder attraktive und steigende Gewinnmargen ausweisen.

Liquiditätssicherung

CFOworld: Wie sichern Sie die Liquidität [10]?

Fearon: Wir setzen vor allem auf ein intensives Forderungsmanagement [11]und den Abbau unserer Lagerbestände. Dank unserer detaillierten Forecasts konnten wir genauer und schneller als viele unserer Partner und Kunden die künftige Auftragslage einschätzen und so unsere Bestände frühzeitig anpassen. Dadurch gelang uns 2009 ein guter operativer Cashflow [12] von 1.408 Milliarden Dollar, wovon die Hälfte Working Capital war. Parallel dazu reduzierten wir unsere Ausgaben auf nur noch 195 Millionen Dollar (im Vergleich zu 448 Millionen in 2008). Obwohl die Krise vielleicht die Schlimmste seit 30 Jahren ist, konnten wir so auch 2009 unsere Liquidität halten und Risiken verringern. Zwar fielen die Gewinne in diesem Zeitraum geringer aus, aber die Eigenkapitalquote [13] blieb stabil (lesen Sie auch, wie sich Währungsrisiken reduzieren lassen [14]).

 

CFOworld: Keine grundsätzlich neuen Maßnahmen also, um liquide zu bleiben?

Fearon: Trotz der vielen Gesellschaften hat Eaton immer als ein integriertes Unternehmen operiert und nicht als Holding. Jedes Jahr setzen wir bei unserer Planung neue Ziele für unser Working Capital Management [15] fest, die zum Beispiel auf Lagerbestände, aber auch Forderungen abzielen (days sales outstanding). Neu ist seit 2009, dass wir unsere Kennzahlen häufiger überprüfen als bisher, teilweise wöchentlich (lesen Sie auch, welche Tipps für das Working-Capital-Management der ehemalige ANZAG-CFO Stefan Gros hat) [16].

Umgang mit schwierigen Kunden

CFOworld: Dennoch: Wie können Sie als Lieferant kriselnde Kunden und Lieferanten beeinflussen und deren Zahlungsmoral verbessern?

Fearon: Viele Unternehmen sind nicht deshalb in finanziellen Schwierigkeiten, weil sich ihr Wert dramatisch verringert hat, sondern vor allem, weil kein Cash mehr da ist. Meine Strategie war immer darauf ausgerichtet, kurz- und mittelfristige Fälligkeiten von Verbindlichkeiten [17] wie beispielsweise Corporate Papers so zu planen, dass unsere Liquidiät gewahrt bleibt. Zudem haben mit unseren Kunden in der Krise weder großzügigere Zahlungsfristen verhandelt, noch konnten wir anderen Firmen bei Finanzproblemen weitreichende Hilfen leisten. Wir sind ein Unternehmen und keine Bank.

 

CFOworld: Können Sie auch mit säumigen Großkunden so umspringen?

Fearon: Auch wir sind ja kein kleines Unternehmen. Wir pflegen hervorragende Beziehungen zu unseren Kunden, und unsere Kunden überlegen sich genauso wie wir sehr genau, ob sie ihren Ruf durch eine schlechte Zahlungsmoral beschädigen wollen.

 

CFOworld: Welche Lehren haben sie als CFO aus den vergangenen Monaten gezogen?

Fearon: Vor allem, dass sich unsere Finanzinstrumente während der Krise bewährt haben. Dennoch müssen wir unsere Kostenstrukturen flexibler gestalten, um Marktschwankungen besser abzupuffern. Gleiches gilt für unsere Finanzprozesse, die zwar durch weltweit fünf Shared-Service-Center [18]entlastet wurden, aber sich noch optimieren lassen.

 

 

Über die Eaton Corporation

Als Spezialist für Energiemanagement erzielte die Eaton Corporation im Jahr 2009 Umsätze in Höhe von 11,9 Milliarden US-Dollar. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Cleveland, Ohio/USA, zählt weltweit zu den Technologieführern im Bereich elektrische Systeme für sichere Stromversorgung, -verteilung und -steuerung.

Eaton beschäftigt 70.000 Mitarbeiter und beliefert Kunden in mehr als 150 Ländern. In der Region Europe, Middle East, Africa (EMEA) beschäftigt Eaton 18.000 Mitarbeiter und erzielte 2009 einen Jahresumsatz von rund drei Milliarden US-Dollar.