Einkauf, Abwicklung, Forderungen

Working Capital optimieren

Als CFOs suchen wir ständig nach Verbesserungspotenzialen. Die beste Kapitalrendite ist stetes Ziel, das Zusammenspiel von Kosten- und Liquiditätsoptimierung elementar wichtig. Ein Lösungsansatz liegt im Working Capital Management. Worauf nach meiner Erfahrung besonders zu achten ist, erläutere ich Ihnen anhand einiger Praxistipps.

von Dr. Stefan Gros und Alexa v. Busse, am 29. März 2010

Große Unternehmen in den USA und Europa binden im Durchschnitt etwa ein Viertel mehr Barmittel im Working Capital [1] als erforderlich wäre - das haben Untersuchungen von Gewinn- und Verlustrechnungen und Bilanzen [2] ergeben.

Gefahrenmix für Cash Flow und Marktposition

Solch unnötig hohe Bindung liquider Mittel geht häufig einher mit extrem hohen Forderungsbeständen [8], überflüssiger Vorratshaltung, hohen Betriebskosten oder teuren Verbindlichkeiten [9] - zudem sind sie vielfach durch unzureichend umgesetzte strategische Initiativen begleitet. Als Konsequenz generieren Unternehmen weniger potenzielle Cash Flows [6], Gewinne oder Ausschüttungen für Aktionäre und Anteilseigner und sind anfälliger für Übernahmen [10] (lesen Sie auch unserer CFOworld-Serie zur UNternehmensfinanzierung [7])

Mehr als Umlaufvermögen minus Verbindlichkeiten

Ein effektives Working Capital Management [11] kann solche Szenarien verhindern. In der Vergangenheit hat es eher am Ende der unternehmerischen Prioritätenliste gestanden, und leider wird der Kontext einer Working Capital-Optimierung auch immer noch zu eng gesehen. Viele Unternehmen definieren dieses Kapital mit der einfachen betriebswirtschaftlichen Gleichung „Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten“.

Forderungen - Druck machen reicht nicht

Ganz dieser Formel entsprechend verzögern viele Unternehmen vorübergehend Zahlungen an Lieferanten oder setzen Kunden zwecks zügigerer Zahlungsleistung stärker unter Druck. Dieses Vorgehen hilft vielleicht, den Anteil gebundenen Barmittel kurzfristig verringern, doch sind die Nachteile möglicherweise gravierend: Lieferanten passen unter dem Druck ihre Konditionsfestsetzung entsprechend an und Kunden werden verprellt (lesen Sie auch unsere Tipps gegen Forderungsausfälle [8]).

Nicht nur Aufgabe der Finanzabteilung

Working Capital Performance

Auch wenn es vor allem die Finanzabteilung ist, die sich um die Working Capital Performance kümmert, sind viele Probleme ganz einfach betrieblicher Natur. Ein Beispiel ist das Eintreiben von Forderungen. Funktioniert das nicht, kann es auch daran liegen, dass ein Unternehmen nicht das richtige Personal dazu einsetzt. Ebenso könnte es sein, dass ein Lieferant die Gesellschaft mit fehlerhaften Komponenten beliefert hat, welche die Kunden nun nicht ohne weiteres bezahlen wollen.

Falsche Versprechungen

Vielleicht hat das Verkaufspersonal unabgestimmt längere Zahlungsfristen versprochen, die Versandabteilung hat die Liefertermine nicht eingehalten oder Produktreklamationen führen zu nachträglichen Rabattierungen. Gutschriften, unabgestimmte Teilzahlungen oder intern nicht rechtzeitig weitergeleitete Rechnungen ziehen zeitraubende Zurechnungs- und Abstimmungsprobleme im Finanz- und Rechnungswesen nach sich, können aber nicht allein durch die Inkassoabteilung behoben werden.

Ein ganzheitliches und integriertes WCM

Genau hier setzt das integrierte und ganzheitliche Working Capital Management an, das langfristig und nachhaltig gebundene Betriebskapital verringern soll, indem es die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens betrachtet.

Kernprozesse für Working Capital

Es muss an drei wesentlichen, im Unternehmen ablaufenden Basisprozessen ansetzen: Order-to-Cash, Purchase-to-Pay und Forcast-to-Fulfill. Werden die Potenziale in diesen Bereichen ausgeschöpft, ermöglicht das WCM eine höhere operative Geschwindigkeit in den Prozessen, geringere Fehleranfälligkeit und letztlich höhere Gewinnmargen und einen gesteigerten Unternehmenswert [12]. Im Folgenden zeige ich einige konkrete Ansatzpunkte für eine Optimierung auf.

Was der CFO tun kann

Analyse Bilanz und GuV

Die Maßnahmen zur Optimierung des WCM beginnen in der Regel mit einer Analyse der Bilanz und GuV – die Working Capital Performance wird gemessen. Dazu können einzelne Tochtergesellschaften oder Niederlassungen verglichen werden, wenn die entsprechenden Daten verfügbar sind. Auf Basis der leistungsstärksten Performance wird dann ein Verbesserungspotenzial für das gesamte Unternehmen quantifiziert.

Der CFO hat den Überblick

Anschließend muss der CFO eng mit den anderen Managern, Kunden und Lieferanten zusammenarbeiten, um ein zuverlässiges Umsetzungsprogramm zu entwickeln. Der CFO spielt bei diesem Prozess deshalb eine wichtige Rolle, weil er nicht nur traditionsgemäß die Messgrößen der Gesellschaft verwahrt, sondern weil er abgesehen vom CEO normalerweise auch der einzige leitende Angestellte ist, der die Abläufe der Gesellschaft voll im Überblick hat. Darüber hinaus ist er fast immer in strategische Entscheidungen eingebunden, da er diese stützen und in vielen Fällen ihre Logik auch den Investoren gegenüber artikulieren muss.

Praxistipps - Purchase-to-pay

Best oder Better Practices

Obwohl die Herausforderungen eines optimalen WCM je nach Unternehmen variieren, zeigt die Erfahrung, dass branchenübergreifende Best- beziehungsweise Better Practices existieren, die grundsätzlich immer einsetzbar sind.

Zu besseren Übersicht finden Sie diese in den folgenden Praxiskästen:

Purchase-to-Pay

Rechnungen nicht willkürlich und bis zur Überfälligkeit halten – Lieferanten reagieren darauf relativ zügig mit höheren Preisen und geringeren Leistungen Ausgaben unter wenigen Lieferanten zusammenlegen und letztere bezüglich Risiko- und Gewinnpositionen differenzieren und kategorisieren Geschäftsbeziehungen mit denjenigen Lieferanten optimieren, die entweder ein hohes Risiko darstellen oder eine erhebliche Auswirkung auf den Gewinn haben freier Informationszugang zwischen Unternehmen und Lieferant (z. B. durch eine automatische, revolvierende und direkte Weiterleitung von Demand Forecasts an den Lieferanten); Abläufe sollten gemeinsam entwickelt und Effizienzvorteile gemeinsam genutzt werden Vereinbarungen vorteilhafterer Zahlungsfristen im Rahmen kundenspezifischer Verträgen (customised contracts) für umsatzstarke Lieferanten oder Produkte Automatisierung von Beschaffungsvorgängen für Lieferanten, die entweder ein geringes Risiko darstellen oder eine unerhebliche Auswirkung auf den Gewinn haben – ein bewährtes Instrument dazu sind die „Purchase Cards“ Lieferanten, die zwar ein hohes Erfüllungsrisiko darstellen, aber nur geringe Auswirkung auf den Gewinn haben, sollten aus dem Portfolio verschwinden Einrichtung von internen Kontrollen, um Zahlungen vor den vereinbarten Fristen zu verhindern und sie damit voll auszuschöpfen. Die Ausgabenbewilligung sollte in den Einkaufsvorgang integriert werden, um zeitaufwendiges Abzeichnen am Ende des Vorgangs zu vermeiden und frühzeitige Zahlungsrabatte zu ermöglichen.

 

 

 

Praxistipps - Forecast-to-Fulfill

Forecast-to-Fulfill

moderne Technologie einführen, um jederzeit überprüfen zu können, um den unnötigen Kauf oder die Herstellung zusätzlicher Waren zu vermeiden müssen Methoden und Verfahren entwickelt werden, die sicherstellen, dass Vorräte leicht lokalisiert werden können differenzierte Bevorratungsstrategien für verschiedenartige Waren – je nachdem, wie schnell Waren ersetzt werden können und wie wichtig sie für die Produktionsvorgänge sind eventuell Outsourcing von Vorproduktion oder Teilmontagen integrierte ERP- und Warenwirtschaftssysteme mit Kunden- und Produktdatenbanken verknüpfen, die die benötigten Ist- und Prognose-Informationen in aufbereiteter Form zur Verfügung stellen, um valide und schnelle Entscheidungen treffen und sämtliche Funktionsbereiche des Unternehmens einbeziehen zu können

Praxistipps - Order-to-Cash

Order-to-Cash

Es ist kein Geheimnis, dass unzufriedene Kunden ihre Lieferanten-Barmittel binden, indem sie hohe Forderungsbestände schaffen, die zu einer Anhäufung von überfälligen Forderungen führen und schließlich ausgebucht werden. Dieser Ablauf muss verhindert werden.

Kreditrisikomethoden überprüfen und sicherstellen, dass die strategischen Zielen der Gesellschaft verfolgt und das Forderungsrisiko adäquat gemanaged wird Zahlungsfristen aus verkaufsstrategischer Sicht minimieren; dabei die Verkaufsabteilung mit ins Boot holen und über Incentivierungsmechanismen motivieren Abrechnungssysteme soweit wie möglich vereinfachen, um Zahlungsverzögerungen zu verhindern (die in diesem Kontext traditionell anzutreffende Argumentation, dass aufwendige EDI-Lösungen wenn überhaupt nur mit Hauptkunden wirtschaftlich seien, wird zunehmend durch aufkommende und unkompliziert zu handhabende elektronische Rechnungsabwicklungslösungen aufgeweicht) der Versand von Gütern oder die Leistungserbringung muss automatisch den Abrechnungsprozess auslösen – ideal sind, wann immer einsetz- und durchsetzbar, Lastschrifteinzugsverfahren standardisierter und übergreifender Mahnprozess mit strikten Fristen und Sanktionsmechanismen (z. B. in Form eines Kreditstopps) – das betrifft vor allem die Reduktion der DSO (Days of Sales Outstanding) systemgestütztes Verfahren einführen, um Zuständigkeiten bestimmter Einzelpersonen im Mahnverfahren zu klären und die Verantwortung an Mitarbeiter auf jeweils höherer Ebene weiterzuleiten Streitgründe regelmäßig überprüfen, verfolgen und beseitigen

 

Nachhaltig steuern mit WCM

Nachhaltig steuern mit WCM

Um sicherzustellen, dass solche Initiativen den gewünschten Effekt haben, müssen die Leistungen der Mitarbeiter kontrolliert und belohnt werden. Indikatoren dafür sollten klar definierte Leistungsziele festlegen, die Effizienz der Abläufe und die Finanzleistung bemessen und die unvermeidlichen Abstimmungen widerspiegeln, die zuweilen zwischen der Optimierung von Working Capital Strukturen und anderen Geschäftszielen vorgenommen werden müssen (lesen Sie auch unsere Empfehlungen zum Forderungsmanagement [13]).

Ein Beispiel für solche konfligierenden Zielsetzungen betrifft die Vorräte, die nicht auf ein Maß reduziert werden können, das so minimal ist, dass sie Lieferungen nicht mehr rechtzeitig vornehmen kann. Ein weiteres Beispiel betrifft die in der Zahlungsabwicklung aus Working Capital-Sicht angestrebten maximalen Ausnutzungen von Zahlungsfristen zur Bedienung der Lieferanten, die im Widerspruch zu aus Profitabilitätsgründen präferierten Ausnutzungen von Skonti stehen.

Dr. Stefan Gros ist ehemaliger Finanzvorstand des börsennotierten pharmazeutischen Logistikkonzerns Adreae-Noris Zahn AG (siehe CFOworld [14]), Mitglied des Deutschen Rechnungslegungsstandard Committees und Beiratsmitglied der Deutsche Bank AG. Er war als CFO und  Leiter Performance Management für Mittelstand, Tec- und M-DAX Unternehmen tätig.

Kontakt: stefan.gros (at) dr-gros.de