Finanzabteilung trifft Vertrieb

Zeit zum Umdenken

Um ein Ziel zu erreichen, müssen alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Doch zwischen Vertrieb und Finanzabteilung kommt es immer wieder zu Reibereien.

von Rudolf Kessler, am 25. August 2010

Oft ist es einfach die fehlende Kommunikation, die für Verärgerung auf beiden Seiten sorgt. Der Vertrieb darf nicht, wie er will, der CFO sieht nicht ein, warum der Vertrieb ihn nicht versteht.

Ein modernes und transparentes Credit Management [6] sollte daher so beschaffen sein, dass es diesen alten Zwist überwinden hilft. Nach meiner Erfahrung finden sich Ansatzpunkte für eine bessere Zusammenarbeit in der gesamten Wertschöpfungskette, die ich nachfolgend skizzieren möchte.

Mehr über den Kunden erfahren

Es lohnt sich, bei den Vertriebsaktivitäten ausschließlich auf (potenzielle) Kunden mit guter Bonität [7] zu setzen. Credit Manager [6] beispielsweise können die entsprechenden Informationen schnell und günstig beschaffen und bewerten und dem Vertrieb je nach Bedarf eine maßgeschneiderte Beurteilung von Einzelkunden oder des Portfolios liefern.

Kundeninformationen frühzeitig austauschen

Eine Kommunikationsschnittstelle zwischen Vertrieb und Credit Management zur Bonitätsbewertung und Limitprüfung – vor Vertrags- und Auftragsabschluss – sollte heute eine Selbstverständlichkeit sein. Dadurch lassen sich Geschäfte vermeiden, die zwangsläufig zu Zahlungsstörungen und aufwendiger Inkassoabwicklung geführt hätten.

Ebenso können die Beteiligten durch einen frühzeitigen und regelmäßigen Informationsaustausch [8] auf Risikoveränderungen vor Fakturierung oder Lieferung der Ware unmittelbar und adäquat reagieren. Wichtig ist auch, Verkaufsmitarbeiter immer wieder daran zu erinnern, dass sämtliche Informationen, die sie beim Kundenkontakt gewinnen, auch für die Finanzabteilung [9] und zur Risikobewertung [10] wertvoll sind.

 

Credit Policy für Vertrieb und Finanzabteilung

Vertrieb und Debitorenbuchhaltung [11] brauchen klare und für beide Abteilungen bindende Zielvorgaben durch die Geschäftsleitung. Eine entsprechende „Credit Policy“ muss die Akquisition, die Kundenzufriedenheit [12], gesicherte Zahlungseingänge [5] und geringe Bearbeitungskosten gleichermaßen unterstützen. Sie muss sich an den Aufgaben und Kompetenzen aller Beteiligten orientieren, sie bei der konkreten Ausarbeitung begleiten und die erforderlichen Ressourcen und organisatorischen Voraussetzungen benennen.

Zu berücksichtigen sind unter anderem Faktoren wie Marktbedingungen, Marktstellung des Unternehmens, Kundenstruktur, Produktpalette und die periodische Verteilung der Umsätze. Finden sich diese Grundsätze in entsprechenden Kreditrichtlinien wieder, lässt sich das Tagesgeschäft wesentlich vereinfachen, da die Kreditvergabe [13] systematischer als bisher erfolgen kann und der Forderungsbestand auf Unternehmensebene plan- und kontrollierbar wird.

Ein dauerhafter Erfolg für das Unternehmen stellt sich indes nur dann ein, wenn es die Geschäftsleitung nicht bei der Übergabe der verbindlichen Kreditrichtlinien an alle betroffenen Mitarbeiter belässt, sondern parallel dazu ein der Unternehmensgröße und -struktur angepasstes Trainingsprogramm initiiert. Dieses erleichtert die praktische Umsetzung der Vorgaben und hilft, den Mehrwert der verbesserten Zusammenarbeit zu verinnerlichen.

Integrierter Workflow

Der Informationsaustausch zwischen den Beteiligten sollte elektronisch erfolgen, um die Weitergabe und Priorisierung von Informationen von einfachen „Tagesroutinen“ bis hin zu Entscheidungsvorlagen einheitlicher zu strukturieren und zu automatisieren [14]. Zudem wird der Vertrieb Limitentscheidungen aus der Finanzabteilung eher akzeptieren, wenn die Bonitätsbewertung der Kunden für ihn transparent und plausibel dargestellt werden kann.

Die heute oft üblichen Einstufungen bzw. Formulierungen in Handels- oder Bankauskünften oder das Bauchgefühl des Credit Managers sind keine große Hilfe. Hier wäre die Einführung eines Rating- und/oder Scoringsystems sinnvoll, das beispielsweise durch eine Ampelfunktion Kreditinformationen grafisch hervorhebt und alle Beteiligten bei Entscheidungen unterstützt.

Anreize schaffen

Ein weiteres Mittel, die Zusammenarbeit [15] zwischen Vertrieb und Finance zu verbessern, sind langfristig angelegte Entlohnungssysteme. Diese könnten Prämien ausloben, die auf einer Kombination von Umsatz- und Ertragswerten, von Einzel- und Gruppenergebnissen oder von Einzel- und Gesamtzielen basieren. Weitere Möglichkeiten ergeben sich bei der Verzinsung der Kapitalbindung [16]. Die Neigung, den Kunden längere Zahlungsziele [17] zu gewähren, sinkt mit Sicherheit, wenn für die Zeit von der Fakturierung bis zum Fälligkeitstag ein interner „Kreditzins“ direkt den Rohertrag schmälert.

 

 

Rudolf Kessler ist Leiter der Kreditabteilung bei der BayWa AG in München. Im Verein für Credit Management (VfCM) e.V. engagiert er sich zudem seit 2002 für die Professionalisierung des Credit-Managements in deutschen Unternehmen.