Vertrieb

"Stetig gegen den Strom schwimmen"

Vertrieb: "Stetig gegen den Strom schwimmen"
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Wieso sind die Lager voller, als sie es sein müssten? Professor Götz-Andreas Kemmner im Gespräch über systematische Fehler, geschönte Bedarfe und vermeintlichen Wucher.

23. Jan 2013

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CFOworld: Lagerbestände sind die teuersten Kredite – zumindest Ihrer Ansicht nach.

Götz-Andreas Kemmner: Wenn Ihre Bank Ihnen einen Kredit mit Zinsen von 25 Prozent anbietet, würden Sie das Angebot ablehnen und es als Wucher bezeichnen. Aber im Grunde lassen Unternehmen genau so etwas im eigenen Unternehmen gedeihen.

Lagerbestände binden Kapital, das deswegen nicht anderweitig angelegt werden kann. Aber wie berechnet sich dabei ein Zinssatz von 25 Prozent?

Also zunächst: Überbestände bringen nichts – das weiß auch jeder. Unternehmen unterschätzen jedoch gerne, dass Lagerbestände auch laufende Kosten verursachen. Es geht also gar nicht nur darum, dass die Bestände beispielsweise eine Million Euro blockieren, sondern eben auch darum, dass sie etwa 200.000 bis 300.000 Euro an Kosten generieren.

Wodurch kommen diese Kosten zustande?

Wie Sie schon richtig gesagt haben: Im ersten Schritt durch entgangene Zinsen für das gebundene Kapital. Es kommen aber noch eine Reihe weiterer Punkte hinzu: Um etwas in ein Lager stellen zu können, müssen sie erst einmal ein Lager besitzen. Sie benötigen Personal zum Ein- und Auslagern und diese dazu wiederum technische Hilfsmittel. Darüber hinaus weisen Lager grundsätzlichen einen gewissen Prozentsatz an beschädigter Ware auf. Hinzukommen kommen Alterung und Verschleiß, also Mindesthaltbarkeitsdaten oder technische Veränderungen, die dazu führen, dass Sie ein Produkt nicht mehr verkaufen können. Wenn Sie das alles zusammenzählen, dann landen Sie bei Lagerkosten in Höhe von etwa 20 bis 30 Prozent des Lagerbestands.

Stammen diese Werte tatsächlich aus der Praxis?

In Unternehmen stoße ich damit regelmäßig auf Unverständnis: Kaum jemand kann sich vorstellen, dass der eigene Bestand derartige Kosten verursacht. Nachdem das Controlling die notwendigen Zahlen zusammengetragen hat, stellen sie häufig dann doch fest, dass es etwa 20 bis 30 Prozent sind. Es kommt wirklich ganz selten vor, dass ein Unternehmen unter 15 Prozent liegt.

Wie stellt sich die Situation bei Unternehmen dar, die ihre Logistik ausgelagert haben?

Ihnen sind die Lagerkosten in der Regel bewusst, da sie diese jeden Monat in Rechnung gestellt bekommen.

Eine Diskussion über Lagerkosten wäre unsinnig, wenn die Lager nicht voller wären, als sie es sein müssten.

Richtig. Es ist aber nicht so einfach, den Lagerbestand zu reduzieren.

Wieso?

Dazu gibt es, glaube ich, keine alleinige Antwort. Unternehmen bieten beispielsweise eine zunehmende Vielfalt an Produkten an. Dabei verringern die neuen Varianten des Produkts zu einem gewissen Grad den Absatz der bisherigen Produkte. Das heißt: Unternehmen müssen jede Variante des Produkts liefern können, allerdings jeweils in vergleichsweise geringer Stückzahl. Die kleineren Mengen wiederum führen dazu, dass die Bedarfe zunehmend unregelmäßiger werden – und es dadurch zunehmend schwieriger wird, die richtigen Bedarfe zu erkennen.

Demnach liegt es gewissermaßen im Trend, ein volles Lager zu haben.

Wenn Sie Unternehmen fragen, ob Bestandsreduzierung für sie wichtig sei, wird ihnen dies niemand verneinen. Die meisten werden Ihnen zudem antworten, dass sie permanent dabei sind, ihren Bestand zu reduzieren – wohlwissend, dass sie damit gegen den Strom schwimmen.

Wie entsteht eigentlich so ein Strom?

Bestände stellen ja letzten Endes das Ergebnis eines Prozesses dar – wenn Sie es so wollen: der Reibungsverlust in der Wertschöpfungskette.

Können Sie die Konflikte aufzeigen?

In Unternehmen bestehen Bereiche, die jeweils eigene Ziele verfolgen und deswegen mitunter gegeneinander arbeiten. Der Einkauf beispielsweise versucht, die Einkaufspreise zu reduzieren. Er neigt daher unter Umständen dazu, größere Mengen einzukaufen oder Ware aus Fernost zu beziehen, wodurch sich Wiederbeschaffungszeiten verlängern. Die Produktion wird indes häufig daran gemessen, ob ihre Kapazitätsauslastung gut ist. Sie neigt folglich dazu, Produkte im Voraus zu fertigen. Und der Vertrieb, der daran interessiert ist, Produkte sofort verkaufen zu können und zum Ziel hat, möglichst viel zu verkaufen, möchte gerne jede Variante eines Produkts im Lager haben.

Das sind alles unternehmensinterne Konflikte. Inwiefern tragen Kunden und Lieferanten zu den Reibungsverlusten bei?

Unternehmen befinden sich ja nicht in einer Lieferkette, obwohl stets von ihr gesprochen wird, sondern in einem Liefernetzwerk. Dementsprechend, um einen weiteren Trend zu nennen, nehmen die Prozesse an Komplexität zu. Unternehmen liefern teilweise an Kunden, die ihrerseits Lieferanten der eigenen Lieferanten sind. Unternehmen fehlt es meiner Erfahrung nach an Detailkenntnissen, um solche Fälle in den Griff zu bekommen. Sie arbeiten dann meistens mit gesundem Menschenverstand, aber das reicht an vielen Stellen einfach nicht mehr aus. Die Früchte hängen höher, als die Excel-Tabellen reichen.

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