Mangelnde Transparenz im Consulting

Welchen Preis zahlen Sie für Berater?

Wer bei der Beraterauswahl nur auf Empfehlungen setzt oder glaubt, dass hohe Honorare ein untrügliches Zeichen von Qualität sind, liegt oft daneben.

von Joachim Hackmann, am 12. November 2009

Prominente Beispiele sind Enron und Swissair. Beide Firmen gingen pleite. Beraten wurden sie von den angesehenen Häusern Anderson Consulting (das Enron allerdings später in die Pleite folgte) und McKinsey. Auch die Guardian-Schwesterpublikation "The Observer" monierte angesichts der enormen Schwierigkeiten mit einer landesweiten Patientendatenbank das hohe Beratungsbudget der britischen Behörden. Es beläuft sich auf etwa 10.000 Pfund pro Jahr und Mitarbeiter im öffentlichen Dienst und ist damit fünfmal höher als der branchenübergreifende Durchschnitt.

Keine Qualitätsstandards

Das grundsätzliche Problem der Beratungsbranche ist die Intransparenz, die sich durch alle Bereiche des Marktes zieht. Es gibt weder Qualitätsstandards noch unabhängige Kontrollinstanzen. Bezahlung und Tagessätze variieren erheblich und unterliegen dem Verhandlungsgeschick der Parteien. Und schließlich lassen sich Leistung und Erfolg der Berater selten bewerten. Allein die Nachfrage reguliert den Markt, doch die ist selten strukturiert.

Angesichts der zum Teil enormen Kosten gehen die Anwender offenbar erstaunlich unbedarft mit ihren Beratungsbudgets um. Das Hamburger Ifu-Institut hat in Zusammenarbeit mit dem hochschulübergreifenden Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen (HWI) Defizite bei der Auswahl des passenden Beraters ausgemacht. Die meisten der 124 befragten Unternehmen im Großraum Hamburg verlassen sich demnach auf Empfehlungen befreundeter Unternehmen und eigener Mitarbeiter oder verpflichten ihnen persönlich bekannte Consultants. "Das ist unprofessionell", schimpft Gerd Bornmüller, Leiter des Ifu-Instituts und Hochschullehrer am HWI, über die Geschäftsanbahnung auf dem Golfplatz.

Scoring-Modelle sind die Ausnahme

Auch die Kontrolle der geleisteten Arbeit ist dürftig: Laut Erhebung nutzen 23 Prozent der Unternehmen Scoring-Modelle, um die Consulting-Dienste zu bewerten, 33 Prozent tun dies mit Hilfe der Investitionsrechnung. Doch 49 Prozent verzichten auf jegliche Abschlussbewertung der Beratungsprojekte. "Je besser die Berater mit dem Vorstand verdrahtet sind, desto weniger müssen sie die Kontrolle fürchten", beobachtet Bornmüller.

Selten werden Berater systematisch ausgewählt. Der persönliche Kontakt oder die Empfehlung durch andere sind immer noch die häufigsten Kriterien.                                        Quelle: ifu Institut

Die mit dem Preis steigende Wertschätzung hat zudem einen Haken: Sie verkehrt sich oft in eine Überschätzung des Beraters, vor allem wenn die Anwender unsicher in Projekte starten. "Die Kunden holen externes Know-how, weil sie ein Problem haben", warnt Eva Manger-Wiemann, Managing Partner bei der Meta-Beratung Cardea in Zürich. "Die lassen den Consultant gewähren und hoffen: Der Berater wird es schon richten. Dabei vernachlässigen sie die eigene Aufgabe, beispielsweise müssen sie Ziele definieren. Das kann und sollte der externe Partner nicht machen."