Controlling und Risikomanagement

Wer schlampt, muss zahlen

Mit der Novelle des Aktiengesetzes können Managementfehler dem Finanzvorstand teuer zu stehen kommen. Höchste Zeit, ein integriertes Risikomanagement aufzubauen.

1. Okt 2009

Ein Risikomanagement hilft nicht nur gesetzliche Anforderungen wie das KonTraG erfüllen, sondern ist auch betriebswirtschaftlich unentbehrlich. Hierzu muss ein Datenaustausch mit dem Controlling erfolgen, denn oft sind dort die benötigten Informationen für eine Risikobewertung bereits vorhanden und lassen sich wiederverwerten. Beispielsweise identifiziert das Controlling unsichere Planannahmen beziehungsweise ermittelt die Ursachen für Planabweichungen. Die Ergebnisse sind ein wichtiger Input für die Risikoidentifikation. Doch bislang arbeiten Risikomanagement und Controlling in der Praxis nur selten zusammen.

 

Haftung für den Vorstand

 

Zusätzlich Brisanz erhält das Thema Risikomanagement durch den Gesetzgeber. Vorstände können heute weitaus empfindlicher für Managementfehler belangt werden. Gemäß Paragraf 93 Abs. 2 S. 1 Aktiengesetz (AktG) sind Vorstandsmitglieder, die ihren Pflichten nicht nachkommen, der Gesellschaft zum Ersatz des daraus entstehenden Schadens als Gesamtschuldner verpflichtet, falls sie nicht das Gegenteil beweisen können. Diese Haftungsgrundsätze gelten gemäß Paragraf 116 AktG auch für Aufsichtsratsmitglieder.

Wer nun glaubt, er sei durch dank einer D&O-Versicherung (Directors-and-Officers-Versicherung) abgesichert, der irrt: Seit Inkrafttreten des Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) am 5. August 2009 ist eine persönliche Haftung nicht mehr auszuschließen. So bestimmt der Nachtrag zu Paragraf 93 Abs. 2 Satz 3 AktG, dass im Schadensfall ein Selbstbehalt von mindestens zehn Prozent des Schadens bis mindestens zur Höhe des Eineinhalbfachen der festen jährlichen Vergütung des Vorstandsmitglieds zu vereinbaren ist.

 

Operatives und strategisches Risiko

Bei der Umsetzung eines Risikomanagement gibt es ein operativer und einem strategischen Ansatz. Ein operatives Risikomanagement soll vor allem existenzbedrohende Risiken frühzeitig erkennen und verhindern helfen. Dazu zählen vor allem die Eröffnungsgründe eines Insolvenzverfahrens, also Zahlungsunfähigkeit (§17 InsO), drohende Zahlungsunfähigkeit (§18 InsO) sowie die Überschuldung (§ 19 InsO). Typische operative Kennzahlen wie "Liquiditätsgrade" sollten daher bei der Prävention von Liquiditätsproblemen helfen.

Leider kranken die meisten Frühaufklärungsansätze bislang daran, dass sie nur mit bereits vorhandenen Kennzahlen arbeiten, die meist aus dem Controlling stammen. Dadurch kann eine Warnung erst dann erfolgen, wenn sich Problem bereits im Rechnungswesen bemerkbar gemacht hat. Eine Früherkennung ist daher gar nicht möglich. Neuere, indikatororientierte Ansätze der Früherkennung sollen diesem Nachteil beheben und bereits in einem sehr frühen Stadium beispielsweise anhand der Auftragseingänge oder Volatilitäten Hinweise auf Marktrisiken geben.

 

Ist hingegen der Aufbau eines strategisch ausgerichtet Risikomanagements das Ziel, sollten Unternehmen möglichst viele Faktoren und Kennzahlen einbeziehen, an denen sich strategische Risiken messen lassen. In der Praxis werden solche Risikoaspekte im strategischen Management aber bislang kaum beachtet. Es wäre aber ratsam, wenn künftig beispielsweise Instrumente der strategischen Planung wie die Balanced Scorecard intensiver genutzt würden.

 

Mit der Balanced Scorecard Risiken überblicken

 

Die Balanced Scorecard verbindet vier relevante Perspektiven im Kontext von Vision und Strategie miteinander und bringt so Überblick. Die Perspektiven unterteilen biespielsweise in die Ausprägungen "Kunden", "Finanzen", "Interne Prozesse" und "Lernen & Wachstum", denen wiederum verschiedene Kennzahlen zugeordnet sind. Für ein Risikomanagement sind vor allem die Finanzen- und Kunden-Perspektive wichtig. Erstere umfasst Kennzahlen wie die Eigenkapitalrendite, die operative Marge oder den Return on Investment. Bei der Kundenperspektive sind hingegen der absolute Marktanteil oder der Loyalitätsindex gute Messegrößen.

 

Ein Vorteil der Balanced Scorecard ist auch, dass sie nicht nur Risiken, sondern auch Chancen hinreichend würdigt und so ein ausgewogenes Gesamtbild entsteht. Darüber hinaus sollten Unternehmen weitere Instrumente des strategischen Managements einsetzen wie beispielsweise die SWOT-Analyse.

 

Fazit

Bislang nutzen Unternehmen die Synergien zwischen Controlling und Risikomanagement kaum aus. Dabei können Kennzahlen aus dem Controlling wichtige Hinweise auf konkrete Risiken liefern und Planungsverfahren wären ein Hilfe bei der Risikoidentifikation. Nachholbedarf besteht auch beim Einsatz von Instrumenten des strategischen Managements wie der Balanced Scorecard, die nützliche Informationen für das Risikomanagement aufbereiten und zueinander in Relation stellen.

 

Prof. Dr. Niels Olaf Angermüller ist Inhaber der Professur für Finanzmanagement / Finanzdienstleistungen an der Hochschule Harz und Mitglied des Arbeitskreises Risikomanagement und Controlling der Risk Management Association. Kontakt: info (at) management-and-finance.com