Benchmarks für Financial Reporting

Wie effizient ist Ihre Finanzabteilung?

CFO und Finanzabteilung standardisieren heute für viele Prozesse die Kennzahlen. Doch wie gut sind die Abläufe in der eigenen Abteilung? Unsere exklusive Serie gibt Aufschluss.

von Alexander Vocelka und Steven Tran, am 17. März 2010

Die Finanzfunktion, also die Unternehmensbereiche Finance und Controlling, stellt heute in den meisten Unternehmen die zentralen Kennzahlen bereit. Sie muss aber auch ihre eigene Leistungsfähigkeit im Vergleich zu anderen Unternehmen nachweisen können.

Große Toleranzen

Dies ist in der Praxis leichter gesagt als getan, da sich die Finanzfunktion aufgrund ihrer starken Kennzahlenorientierung mit einer qualitativen Kausalorientierung schwer tut. Ein CFO eines deutschen Maschinenbaukonzerns brachte es einmal so auf den Punkt: „In der Entwicklung und Produktion haben wir alle Prozesse bis auf ein Tausendstel optimiert, dagegen haben wir in der Finanzfunktion noch metergroße Toleranzen.“ Daran hat sich bis heute nicht sehr viel geändert. 

Die Finanzabteilung als Nervenzentrum

War es früher die Finanzfunktion, die Geschäftsbereiche und -prozesse anhand ihrer eigenen Kennzahlen maß und bewertete, steht sie heute selbst auf dem Prüfstand. Sie wird an Kriterien gemessen, die sich in den letzten Jahren durch die veränderte Rolle der Finanzfunktion im Unternehmen ergeben: Sie ist zu einem Business Partner und Business Enabler geworden, dessen Abläufe und Aufgaben eng mit den Kerngeschäftsprozessen des Unternehmens verknüpft sind bzw. verknüpft werden müssen. Dies ist umso wichtiger, da viele Unternehmen ihre Prozesse zusehends global und horizontal ausrichten und eine Finanzfunktion benötigen, die quasi als "Nervensystem" eine aktive Enabling- und Steuerungsfunktion übernehmen (siehe auch das Interview mit Jürgen G. Schulze, Leiter Konzerncontrolling beim Süddeutschen Verlag).

Vorstände scheuen den Vergleich zum Wettbewerb

In der Praxis haben sich Unternehmen der Realität des Marktes nicht angepasst: Noch heute vergleichen sich die meisten Firmen in erster Linie mit ihrer historischen Leistung. Sie vernachlässigen den Vergleich mit anderen Unternehmen und einer simulierten Leistung, die auf Benchmarks beruht. Zwar werden Vorstände auch gemäß den Verläufen von Aktienkursen bewertet, aber auch da wieder meist im historischen Eigenvergleich. Dem CFO von morgen fällt es zu, diese Lücke in seiner Rolle als Venture Capitalist zu schließen. Gelingt dies, wird er den Vergleich mit dem Wettbewerb als ultimates Kriterium für die Allokation von Mitteln heranziehen können.