Der frühere CFO Jeff Henley über das Milliardengeschäft

Wie Oracle Sun Microsystems veränderte

Der Kauf von Sun Microsystems durch Oracle war 2009 eine der größten Übernahmen der IT-Geschichte. Chairman Jeff Henley über die finanziellen Ergebnisse und seine damalige Rolle als CFO.

24. Nov 2011

Auf dem MIT Sloan CFO Summit in Boston schilderte jetzt Chairman Jeff Henley, der 13 Jahre lang die Finanzen des Weltkonzerns geleitet hatte, warum vor zwei Jahren die Sun-Übernahme für 7,9 Milliarden US-Dollar wirtschaftlich ein Erfolg wurde.

Zweistufiges Transformationsprogramm

In Henleys Zeit als CFO fiel die Umsetzung eines zweistufigen Transformationsprogramms, mit dem der Datenbankkonzern bis zum Ende seines Geschäftsjahres 2010 ingesamt 2,5 Milliarden Dollar einsparen konnte. In Phase 1 von 1998 bis 2003 hatte man zunächst die Abläufe und Aufgaben vereinfacht, standardisiert und zentralisiert, wodurch sich nicht nur Geld sparen ließ, sondern auch die Informationsversorgung und Agilität des Konzerns besser wurde, schilderte Henley. 

In der zweiten Phase nach 2003 folgte eine weitere Vereinheitlichung der eigenen IT-Infrastruktur. So entstand zentrales ERP-System, und auch die IT-gestützten Entscheidungsprozesse, die Verwaltung von Ressourcen via Shared Services Center sowie die globale Informationsbasis des Konzerns wurden stark zentralisiert.

90 Übernahmen von Oracle seit 2005

Diese Transformation war die Voraussetzung dafür, dass die Kauf von Sun Microsystems ein Erfolg werden konnte, so Henley. Von den ingesamt 90 Übernahmen, die Oracle seit 2005 gemacht habe, sei der Sun-Deal "ohne Zweifel" die beste gewesen. "Sun war günstig und brachte zugleich ein enormes geistiges Eigentum sowie Ingenieurwissen mit. Allerdings war Sun damals schwer angeschlagen, als wir es kauften", erinnert der Oracle-Manager.

 

Foto Robert Perachio
Als Finanzvorstand war Jeff Henley entscheidend an der internen Neuorganisation Oracles beteiligt.

 

 

Ineffiziente Lieferkette bei Sun Microsystems

So war beispielsweise die Lagerhaltung schlecht organisiert: Sun hatte kurze Lieferzeiten, aber viel zu große und zudem oft überflüssige Lagerbestände. Die Fertigung war über 21 Werke für die Endfertigung und Tests verteilt.Es gab drei Vertriebszentren, vier globale Logistik-Dienstleister, und das Vetriebsnetz war zu teuer. Hinzu kamen ein laut Henley leistungsschwaches ERP-System sowie eine Vielzahl von Logistiklösungen.

Umbau von Sun in zwölf Monaten

Um diese ineffizienten und kostspieligen Strukturen neu zu organisieren und zu vereinfachen, musste Oracle laut Henley einen harten Sanierungskurs fahren. Dabei wurde Systeme zusammengeführt, Vertriebszentren geschlossen, die Zahl der Endfertigungsstätten auf fünf reduziert und nur noch ein Logistik-Dienstleister weltweit eingesetzt. Prozesse werden fünftig nur noch dann geändert, wenn sich daraus ein Vorteil für sämtliche Kunden ergibt.

Die Ergebnisse dieser Rosskur konnten sich nach nur zwölf Monaten sehen lassen:

  • Die Lieferzeiten verringerten sich um 16,7 Prozent;
  • Die Mitarbeiterzahl sank um 9,8 Prozent;
  • Die Lagerbestände verringerten sich um 9,7 Prozent;
  • Die Fracht- und Lagerhaltungskosten sanken um 24 Prozent.

Natürlich könne ein solcher Transformationsprozess nicht allein vom CFO durchgesetzt werden, weiß Henley. Vielmehr habe er die volle Unterstützung durch CEO Larry Ellison gehabt. "Ohne den CEO würde man als CFO eine Menge Porzellan zerstören."