CFO Richard Fearon über den Kampf gegen die Krise

Wir sind keine Bank

Die Wirtschaftskrise hat viele Finanzabteilungen kalt erwischt. Anders beim Anbieter von Power-Management-Lösungen Eaton. CFO Richard Fearon nennt die Gründe.

von Sascha Alexander, am 8. Juli 2010

CFOworld: Herr Fearon, als weltweit agierender Anbieter von Systemen für Stromversorgung, -verteilung und -steuerung für die Industrie muss Eaton die Wirtschaftskrise stark getroffen haben. Wie haben versucht, die wirtschaftlichen Folgen einzudämmen?

Richard Fearon: Voriges Jahr brachen unsere Umsätze zwar um 23 Prozent ein. Doch konnten wir dank ausgeprägter Forecasting-Werkzeuge operativ schnell auf die negative Entwicklung in unseren Endmärkten reagieren. So beschäftigen wir ein fünfköpfiges Team von Ökonomen, das uns kontinuierlich einen sehr detaillierten Überblick über die Trends und Vorhersagen unserer Branchen verschafft. Die Marktprognosen gleichen wir mit den monatlichen Actuals und Forecasts unserer Geschäftsfelder ab und erhalten somit einen Bottom-up-Überblick (lesen Sie auch unsere Tipps für einen effektiveren Forecast).

Kosten radikal angepasst

CFOworld: Half Ihnen dieses Vorgehen tatsächlich geholfen, kurzfristig gegenzusteuern?

Fearon: Mit diesem Prozess haben wir schnell gesehen, dass wir unsere Kostenstruktur radikal anpassen mussten, was leider auch den Abbau von rund 15 Prozent unserer Belegschaft bedeutete. Zusätzlich haben wir unsere Ausgaben erheblich eingeschränkt und uns intensiv auf die Reduzierung des Working Capital konzentriert. Mittlerweile können wir wieder attraktive und steigende Gewinnmargen ausweisen.

Liquiditätssicherung

CFOworld: Wie sichern Sie die Liquidität?

Fearon: Wir setzen vor allem auf ein intensives Forderungsmanagement und den Abbau unserer Lagerbestände. Dank unserer detaillierten Forecasts konnten wir genauer und schneller als viele unserer Partner und Kunden die künftige Auftragslage einschätzen und so unsere Bestände frühzeitig anpassen. Dadurch gelang uns 2009 ein guter operativer Cashflow von 1.408 Milliarden Dollar, wovon die Hälfte Working Capital war. Parallel dazu reduzierten wir unsere Ausgaben auf nur noch 195 Millionen Dollar (im Vergleich zu 448 Millionen in 2008). Obwohl die Krise vielleicht die Schlimmste seit 30 Jahren ist, konnten wir so auch 2009 unsere Liquidität halten und Risiken verringern. Zwar fielen die Gewinne in diesem Zeitraum geringer aus, aber die Eigenkapitalquote blieb stabil (lesen Sie auch, wie sich Währungsrisiken reduzieren lassen).

CFOworld: Keine grundsätzlich neuen Maßnahmen also, um liquide zu bleiben?

Fearon: Trotz der vielen Gesellschaften hat Eaton immer als ein integriertes Unternehmen operiert und nicht als Holding. Jedes Jahr setzen wir bei unserer Planung neue Ziele für unser Working Capital Management fest, die zum Beispiel auf Lagerbestände, aber auch Forderungen abzielen (days sales outstanding). Neu ist seit 2009, dass wir unsere Kennzahlen häufiger überprüfen als bisher, teilweise wöchentlich (lesen Sie auch, welche Tipps für das Working-Capital-Management der ehemalige ANZAG-CFO Stefan Gros hat).